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如何營造績效導向的企業(yè)文化

發(fā)布時間:2015/10/28 4:19:55文章來源:惠州雄鷹人才網(wǎng) 0752rc.cn瀏覽次數(shù):3035次


  總體來說,績效導向企業(yè)文化的構建有四個方面的重點:一、老板親自關注、以身作則;二、從戰(zhàn)略源頭抓起,抓住老板和高管共同關心的東西;三、績效考核沒有任何理由,有的只是行動和調(diào)整;四、高效績效面談幫助管理者轉(zhuǎn)變,推動績效落地,筆者經(jīng)歷過的一個管理咨詢項目很好地體現(xiàn)了以上四點,下面筆者將結(jié)合這個案例來闡述如何構建績效導向的企業(yè)文化。

  一、大肆宣揚戰(zhàn)略思想

  2010-2011年,筆者服務于一家農(nóng)藥企業(yè),為這家企業(yè)實施了戰(zhàn)略績效管理體系。通過幾個月的管理咨詢項目,筆者有一個很大的感受,營造績效導向的企業(yè)文化是企業(yè)老板的一把手工程,老板關注績效導向,高管就會關注,進而中層干部和基層員工也會關注,這是形成績效導向的企業(yè)文化,推動績效管理落地的最原始的動力。

  當初實施管理咨詢項目時,這家企業(yè)的老板正在上海讀中歐,接觸了很多前沿理念,而且非常謙虛好學,喜歡和同學交流企業(yè)經(jīng)營發(fā)展,交流行業(yè)前景,探討戰(zhàn)略。因此,老板每次回到公司的時候,經(jīng)常要開兩個非常重要的會議,一個是戰(zhàn)略計劃會,主要在高層之間探討公司的戰(zhàn)略發(fā)展問,一個是組織能力建設會,這個會是員工大會,在會上,老板不停地把自己的戰(zhàn)略思考和員工灌輸。

  剛好,咨詢項目有一塊內(nèi)容是戰(zhàn)略地圖。熟悉平衡計分卡的人都知道這是很好的幫助企業(yè)梳理戰(zhàn)略目標的工具,項目組就用了這個工具,配套宏觀環(huán)境分析、行業(yè)及標桿企業(yè)分析、內(nèi)部能力分析,最后為企業(yè)描述出了未來3年的戰(zhàn)略的地圖。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

  在戰(zhàn)略梳理的過程中,老板以各種方式和語言描繪自己的戰(zhàn)略構想,項目組采用教練式咨詢的方式也進一步激發(fā)了高管的思路,使高管和老板的戰(zhàn)略思想有了很好的對接。

  當戰(zhàn)略地圖明晰之后,老板很熱情地宣揚戰(zhàn)略地圖,每次開會和出差都帶著戰(zhàn)略地圖,在各種場合倡導他的“打造高效運營平臺”、“快速反應,24小時交貨”、“拓寬渠道,打造大客戶體系和直營體系”以及“打造低價高效的產(chǎn)品”等戰(zhàn)略思想。信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

  二、感受到考核的壓力

  在戰(zhàn)略地圖的基礎上,項目組采用戰(zhàn)略舉措分解工具和關鍵績效指標分解工具,把比較抽象的戰(zhàn)略目標具體化、數(shù)字化,最后落實為每個高管的考核指標。

  針對考核指標的討論整整討論了三天,期間老板一直保持著高度的熱情,一方面闡釋自己對目標的要求,一方面幫助各位高管理解考核指標以及具體的策略思路和計劃。

  一個非常有意思的現(xiàn)象是,考核指標定完了,高管的臉色都暗淡了,為什么?顯然是感受到了壓力。老板和高管關注的角度是存在很大差異的,在老板的頭腦中,他看到的是未來,是好的趨勢和誘人的愿景,而高管看到更多的是現(xiàn)實,是基礎管理的不完善,是財務資源的不足,是人員數(shù)量與素質(zhì)的差距,是工具方法的缺失

  記得很清楚,當生產(chǎn)副總經(jīng)理李總的考核指標定完之后,李總的臉上愁云密布,老板笑著說:“呵呵,李總的臉色不大好啊,是不是有什么壓力?”李總是和老板一起打拼,從基層做起的,做到現(xiàn)在生產(chǎn)副總經(jīng)理的位子,已經(jīng)不容易。當然,內(nèi)心更多是對老板的認同和追隨,盡管自己對戰(zhàn)略目標和考核指標由很多沒有理解的地方,但他并不認為這就是公開反對老板的理由,所以,李總囁嚅了一下說,“沒事,堅決支持公司的決定,公司指哪我們就打哪。”

  第二天項目組專門和李總做了交流,了解到李總一夜未睡,這里面有很多因素,一個是公司的戰(zhàn)略方向?qū)镜默F(xiàn)狀提出了很大的挑戰(zhàn),一個是績效考核指標和未來的個人收益密切關聯(lián),還有一個是,如何正確理解和領悟這些指標的精神,需要一些時間消化。

  三、考核,沒有任何借口

  接下來項目組用了近三個月的時間分解高管的考核指標,包括中層干部和員工在內(nèi),進行了至少三輪討論。那段日子,整個公司都彌漫了績效考核的味道,討論一輪,和老板匯報,老板提出沒有達到他理想的地方,再討論,再匯報,再討論,最后終于定下來下個月執(zhí)行。記得第一次全公司績效考核大會的時候,一個高管發(fā)言說“最近光干考核工作了,老婆說我夜里做夢說夢話都說考核表,還有幾個指標等等,我們真的為此付出了巨大的心血?!?

  在很多企業(yè)推績效,一般都會設置一個試行期,比如三個月,試行期的考核只做參考,通過試行對考核指標和考核程序再做修正,直到認為磨合得差不多了,才開始進入正式的考核期。

  而在這家企業(yè),老板的態(tài)度很明確,沒有考核期,考核指標定完,就開始正式的考核。做過考核的人都知道,一個有效的考核,需要幾個東西支撐,首先是充分討論的考核指標,其次是直線經(jīng)理的考核技能培訓,再次是完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng),這三者缺一不可,否則考核很容易淪為形式。

  作為咨詢顧問,筆者也認為最好設置一個過渡期,在過渡期大家熟悉一下考核工具和考核程序,便于后續(xù)有效推行。無奈,老板決心已定,堅決要求馬上實施。項目組也只好滿足老板的要求,強力推進考核數(shù)據(jù)的收集工作,從考核指標確定到考核打分其實沒有幾天時間。

  在老板規(guī)定的考核時間里,有兩個場面非常值得一提,一個考核現(xiàn)場,老板知道考核要想取得效果,最好采用面談的形式,因此要求咨詢顧問、負責考核數(shù)據(jù)收集的信息總監(jiān)、人力資源總監(jiān)參與他和高管的面談,另一個是考核數(shù)據(jù)收集整理現(xiàn)場,這個現(xiàn)場主要咨詢顧問、信息部門、人力資源部門組成,滿屋子都是考核表和數(shù)據(jù)收集表,上面按計劃進行考核面談,下面緊張準備下一個面談者的考核數(shù)據(jù)。

  第一個考核面談的對象就是前面提到的生產(chǎn)副總經(jīng)理,顯然,他比較緊張,坐在老板對面,周面做了一群觀察者,他說話的聲音有些發(fā)抖,這時候,老板開始按照顧問給他的面談順序和生產(chǎn)副總經(jīng)理面談,“李總,按照計劃我們今天開始面談,你先整體說一下上個月考核指標的完成情況,然后,重點說一下做的好的方面,再說說存在的問題,最后我們一起來制定一個改進計劃?!?

  于是,李總開始哆哆嗦嗦地對考核指標的完成情況進行闡述,過程當中老板不斷插話,對自己關心的問題開始質(zhì)詢,還好,這個月生產(chǎn)部的工作完成得不錯,基本上是按照老板的“打造高效運營平臺”的戰(zhàn)略思路展開的,盡管最后值得了70幾分,但是生產(chǎn)副總經(jīng)理的態(tài)度和戰(zhàn)略導向思維的轉(zhuǎn)變得到了老板的認可。
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