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“三把火”讓績效管理文化起來

發(fā)布時間:2015/10/28 4:19:25文章來源:惠州雄鷹人才網(wǎng) 0752rc.cn瀏覽次數(shù):3142次


  績效管理作為企業(yè)管理的重要工具和方法,其重要性已為廣大的管理者所認同,相當一批企業(yè)在這方面投入了較大的精力。但遺憾的是,通過績效管理達到預(yù)期目的的企業(yè)卻很少,大多數(shù)企業(yè)最后不是中途夭折,就是流于形式。問題何在?其原因之一就是績效管理脫離企業(yè)文化,說到底就是績效管理沒有“文化”起來。

  那么,如何將二者有效的結(jié)合成為我們解決問題的關(guān)鍵?點燃績效管理的“三把火”能夠讓績效管理文化起來。

  第一把火:遵循績效管理的文化法則,塑造特色績效文化

  高度決定了態(tài)勢,高度不同,形成的態(tài)勢就會天壤之別。績效管理需要指導(dǎo)思想,否則就會迷失方向,這個指導(dǎo)思想就是企業(yè)文化??冃Ч芾碇笇?dǎo)思想不同,其結(jié)果也會迥然不同。

  關(guān)注過程的績效考核注重員工的工作態(tài)度和能力,評估內(nèi)容主要集中在員工工作過程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。它營造的是一種比較感性、和諧的文化氛圍。關(guān)注過程的績效考核多為考評工具較科學、企業(yè)文化更傾向于“以人為本”的公司所采用,它也較多地用于新員工的短期績效考核。信息源:惠州人才網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>

  關(guān)注結(jié)果的績效考核注重工作的最終業(yè)績,以工作結(jié)果為導(dǎo)向,評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出。它營造的是一種比較理性、任務(wù)導(dǎo)向的文化氛圍。這種情況下由于過于看重最終的結(jié)果,可能忽略了過程,導(dǎo)致過于注重短期利益,而忽視了核心能力的培養(yǎng)和發(fā)展。

  公司具體績效管理中是更關(guān)注過程,還是更關(guān)注結(jié)果,要因公司所要營造、強化的文化和公司的具體情況而定。下面以h公司為例:信息源:惠州招聘網(wǎng)_www.0752rc.cn_雄鷹標志

  公司績效文化——改善短期績效,建立持續(xù)競爭優(yōu)勢

  改善短期績效。首先強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向,以成敗論英雄,強化公司的榮譽體系,樹立h公司的旗幟型人物和團隊。(注重結(jié)果)

  建立長期競爭優(yōu)勢。優(yōu)異的結(jié)果是我們共同的追求,但我們也要注意維持產(chǎn)出和投入的平衡,特別是培養(yǎng)可持續(xù)發(fā)展能力,形成h公司的持續(xù)競爭優(yōu)勢。(關(guān)注過程)

  經(jīng)過變革,h公司績效管理朝理想的狀態(tài)邁進:績效管理接受企業(yè)文化的指導(dǎo),并服務(wù)于企業(yè)文化,形成一種良性的互動關(guān)系。

  第二把火:基于文化理念設(shè)置考核指標,構(gòu)建吻合公司文化的績效考核體系

  考核指標要貫徹企業(yè)文化,接受企業(yè)文化的指導(dǎo)。根據(jù)公司的績效管理文化及其實際情況設(shè)計考核體系。還以h公司為例,h公司設(shè)計了基于平衡記分卡的kpi考核指標體系(如圖1):這是對h公司企業(yè)愿景和使命分解的結(jié)果,是h公司發(fā)展戰(zhàn)略的具體化,它實現(xiàn)了考核的定量與定性相結(jié)合,短期與長期相結(jié)合,既注重結(jié)果,又關(guān)注了過程。

  公司績效考核指標的設(shè)計過程,鮮明地體現(xiàn)了企業(yè)文化與績效考核的結(jié)合使得績效考核這個硬邦邦、冷冰冰的東西變得有血有肉而人性化,績效考核則也不再僅僅是一個讓人畏懼的考核工具,而是成為員工追求自身價值的標尺。

  第三把火:從心做起,塑造無縫的績效溝通文化

  要建立績效文化,首先要把整個企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略和想法真正傳達給每一位員工,讓全體員工都能夠理解企業(yè)的目標是什么。績效考核整個過程就是不斷溝通的過程,是企業(yè)戰(zhàn)略思想和目標宣貫的過程,是企業(yè)文化理念宣貫的過程。這種溝通是一種無縫的溝通,是一個雙方追蹤進展情況、找到影響績效的障礙以及得到使雙方成功所需信息的過程。

  在設(shè)定績效目標時,管理者唯有同員工進行充分溝通,雙方才能就目標達成一致。績效目標制定以后,管理者要做的工作就是如何幫助員工實現(xiàn)目標的問題。績效目標往往略高于員工的實際能力,員工需要跳一跳才能夠得著,所以難免在實現(xiàn)的過程中出現(xiàn)困難,這些都需要管理者與員工一起,通過溝通幫助員工改進業(yè)績,提升水平。這個時候,管理者就要發(fā)揮自己的作用和影響力,努力幫助員工排除障礙,提供幫助,與員工做好溝通,不斷輔導(dǎo)員工改進和提高業(yè)績;幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經(jīng)驗和技能,使績效目標朝積極的方向發(fā)展。在績效考核結(jié)束后,管理者還需要同員工進行一次溝通,通過溝通讓員工明白自己的長處和短處,在今后的工作中繼續(xù)發(fā)揚長處,克服短處,這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性,而且可以有效的發(fā)揮績效考核的激勵作用。

  塑造無縫的績效溝通文化的途徑眾多,開展團隊學習和進行深度交流是我們一般采取的兩種途徑。

  開展團隊學習。團隊學習過程其實也是一個群體溝通的過程。通過開展多次培訓(xùn),展開團隊學習,增進了解,為績效考核工作的順利推進提供了砝碼。

  進行深度交流??v向地看,深度交流所要開辟的是每個交流者的內(nèi)心,而非僅停留在表面;橫向地看,它讓每個交流者相互自由地交換彼此的想法,達到換位思考的境界。不同角度、不同思維、不同場合、不同內(nèi)容的進行深入交流,當一種思想與另一種思想成功交融時,收獲的永遠是1+1>2的結(jié)果。通過多次的團隊學習和反復(fù)的深度交流,企業(yè)上下對績效考核可以達成共識,糾正對績效考核的認識偏差。
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