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外企用人七個(gè)原則

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 2:28:34文章來(lái)源:汕頭人才網(wǎng) strcw.cn瀏覽次數(shù):10880次


  企業(yè)之間的差距從根本上說(shuō)是用人的差距。關(guān)于用人,從來(lái)就不存在什么一貫的準(zhǔn)則,但國(guó)外優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者大都會(huì)遵循以下一些共同的原則:

  原則一:用人惟才

  三星集團(tuán)老板李秉哲一直堅(jiān)持“人才第一”的經(jīng)營(yíng)理念。為選優(yōu)淘劣,李秉哲首先實(shí)行了公開(kāi)采用社員制度,從而排除了學(xué)緣、血緣、地緣關(guān)系,擺脫了論資排輩的弊端。實(shí)行能力主義的原則,是三星人事管理的一個(gè)突出特點(diǎn)之一。

  原則二:能力重于學(xué)歷

  微軟的人事變動(dòng)極為頻繁,因?yàn)槲④浀挠萌酥贫群驼衅冈瓌t不惟學(xué)歷資歷和老本,而是“誰(shuí)比我更聰明”。通用電氣公司(ge)總裁杰克?韋爾奇說(shuō):“通用”擁有的是知識(shí)界的精英人物,年輕人在“通用”可以獲得很多機(jī)會(huì),根本不需要論學(xué)歷和論資排輩?!巴ㄓ谩庇性S多30剛出頭的經(jīng)理人,他們中的大部分則在美國(guó)以外的國(guó)家受教育,在提升為高級(jí)經(jīng)理人員之前,他們至少在“通用”的兩個(gè)分公司工作過(guò)。有“硅谷常青樹(shù)”美稱的惠普公司在這方面是一個(gè)包容性很強(qiáng)的公司,它只問(wèn)你能為公司做什么,而不是強(qiáng)調(diào)你從哪里畢業(yè)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  原則三:嘸度瞬叛“文誆坑畔”

  變革與人才來(lái)源并不存在直接的相關(guān)性。韋爾奇被稱為“我們這個(gè)時(shí)代一流的改革大師”,而他研究生畢業(yè)后一直都在通用電氣公司工作。事實(shí)上,通用電氣公司的歷任總裁個(gè)個(gè)都被稱為他們那個(gè)時(shí)代的“變革大師”,而他們沒(méi)有一個(gè)是從通用電氣公司外部招聘的。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  原則四:注重發(fā)揮人才的長(zhǎng)處

  北歐聯(lián)航的卡爾森,因?yàn)楹贸鲲L(fēng)頭,許多董事不喜歡他,但他們還是愿意選他當(dāng)總經(jīng)理;德國(guó)大眾公司的皮埃切,專橫跋扈,但這同樣無(wú)礙于他繼續(xù)做大眾公司的領(lǐng)路人。

  原則五:適才原則

  杰克?韋爾奇曾經(jīng)說(shuō)過(guò),如果一個(gè)等級(jí)c的人,被你選拔到等級(jí)b(更高一級(jí))的崗位上來(lái),那不是一個(gè)正確的決定,即使你經(jīng)過(guò)培養(yǎng),使他能夠勝任等級(jí)b的工作,也不過(guò)是錯(cuò)上加錯(cuò)。他應(yīng)該留在他干得很好的崗位上,提拔他浪費(fèi)他的時(shí)間,也浪費(fèi)你的時(shí)間。你需要做的是選擇一個(gè)其自身能力處于等級(jí)b的人,讓他直接到位開(kāi)展工作。當(dāng)然,人的能力等級(jí)是發(fā)展變化的,既不能揠苗助長(zhǎng),也不能用一成不變的眼光看人。

  原則六:實(shí)行“特崗特薪”賞罰分明的原則

  為了保持團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性,留住精英人才,甲骨文公司可謂不惜工本,給他們提供了首選和多選股票的特權(quán)。

  ibm在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí),是在履行自己所稱的“高績(jī)效文化”。ibm實(shí)行“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”,即ibm每個(gè)員工工資的漲幅,都有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo),這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃。制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過(guò)程,員工和他的直屬經(jīng)理坐下來(lái)共同商討,立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標(biāo)及重點(diǎn),員工自己自然也要努力執(zhí)行計(jì)劃。到了年終,直屬經(jīng)理會(huì)在員工立下的軍令狀上打分。當(dāng)然,直屬經(jīng)理也有自己的個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃,上一級(jí)的經(jīng)理會(huì)給他打分,層層“承包”,誰(shuí)也不能搞特殊。ibm的每一個(gè)經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力,可以分配他所領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)體的工資增長(zhǎng)額度,有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。

  原則七:交流原則

  為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài),英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。公司的67萬(wàn)名員工中,每年約有10%在公司內(nèi)部進(jìn)行工作調(diào)換。這個(gè)作法讓“英特爾”的組織保持一種流動(dòng)狀態(tài)。因?yàn)楣疽恢痹诔龠\(yùn)行,它的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)升級(jí)僅有6個(gè)月。每一個(gè)身處其中的人也要求有極強(qiáng)的適應(yīng)力,如果做不到這一點(diǎn)就無(wú)法在公司里生存。為了讓新手更快地適應(yīng)高速運(yùn)轉(zhuǎn)的工作環(huán)境,“英特爾”有一系列的程序,幫助新人共同熟悉公司的日常運(yùn)作,掌握當(dāng)今科技發(fā)展的方向。通用電氣公司董事長(zhǎng)杰克?韋爾奇說(shuō):“你必須每天證明你自己。”在通用電氣公司,你從哪里來(lái)、在哪個(gè)學(xué)校上的學(xué)或者生在哪個(gè)國(guó)家都不重要。為了讓新來(lái)者熟悉這種快節(jié)奏的環(huán)境,公司舉行各種“輪流”計(jì)劃,讓來(lái)自各部門(mén)的員工在一起集中研究提高技術(shù)。

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