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調(diào)薪不能贏得員工信任

發(fā)布時(shí)間:2015/10/28 2:27:04文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):8311次


  人力資源部要挽救員工對(duì)公司已經(jīng)瀕臨絕望的信任關(guān)系,并不能簡單地通過薪酬的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。更重要的是,贏得員工信任才是根本!

  星期五下午,孫力在下班前再次收到了兩個(gè)部門經(jīng)理的郵件囑咐:別忘了,下周要做好我們部門xx員工的離職傾向!

  對(duì)這些,孫力顯得有點(diǎn)麻木了,最近3個(gè)多月來,他都在做這樣的工作,沒有時(shí)間與精力處理hr方面其他更為重要的工作,孫力對(duì)此非常無奈。

  誰制造了皮球?

  2005年3月,孫力在總裁的盛情邀請(qǐng)下,加盟了東莞迅展科技公司,成為公司的管理層之一。信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  上任后,孫力發(fā)現(xiàn)他面臨的,是一個(gè)比他想象中還要困難的尷尬:由于制造業(yè)的利潤微薄,公司3年都沒有漲薪,而員工的付出卻一直都在逐步上升。員工據(jù)此認(rèn)為,公司高管層并不看重他們,沒把他們的利益當(dāng)回事,因?yàn)橹懈邔庸芾砣藛T的薪水并不低。而公司高管層則認(rèn)為,員工的付出固然存在,但現(xiàn)實(shí)是公司的業(yè)務(wù)困境擺在面前,員工理應(yīng)理解公司的做法,一起來解決問題,而不只是抱怨。

  “員工與公司之間已經(jīng)失去了互信,員工對(duì)公司的認(rèn)同度非常低?!睂O力對(duì)此非常焦慮,“而人力資源部就成為這二者之間的皮球,公司高管認(rèn)為正是hr的工作沒有做到位,導(dǎo)致員工對(duì)公司失去信心;員工則認(rèn)為,人力資源部的失職,沒有很好地維護(hù)員工利益。雙方都認(rèn)為人力資源部有責(zé)任?!?span style="color:#ffffff;line-height: 0; display: block; height: 0px; font-size: 0px">信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  由于人力資源部一直以來都沒有協(xié)調(diào)好這二者的利益,“之前基本上就是一種不作為的做法來應(yīng)付,”孫力說,這導(dǎo)致互信的缺失加劇,最后發(fā)展到員工怠工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生,不滿與指責(zé)紛至沓來,盡管并沒有出現(xiàn)成規(guī)模的離職潮。但顯然,公司如果沒有合適的解決方案,這種狀況持續(xù)下去,只會(huì)繼續(xù)打擊公司本來就已微薄的利潤。

  艱難的調(diào)薪

  公司之前通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,試圖打開經(jīng)營局面,同時(shí)向人力資源部施加壓力,把員工關(guān)系的壓力全都轉(zhuǎn)嫁到人力資源部,讓人力資源部單獨(dú)面對(duì)員工的指責(zé)與不滿。近2年來,任職時(shí)間超過半年的人力資源經(jīng)理沒有一個(gè)。

  孫力花了近2個(gè)月的時(shí)間,做了深入的調(diào)研,發(fā)現(xiàn)薪酬的調(diào)整是勢(shì)在必行。從中低層管理人員到一線員工,對(duì)薪酬的競(jìng)爭力均表現(xiàn)出不同程度的不滿,尤其是那些在公司服務(wù)多年的老員工,對(duì)薪酬幾年來沒有變化、中高層管理人員的薪酬卻一直在調(diào)整時(shí)有抱怨。

  孫力提出,公司原來執(zhí)行的績效考核方案,下達(dá)給基層員工的績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性非常低,導(dǎo)致員工的績效工資一直沒有兌現(xiàn)過。這在一定程度上激化了怠工的發(fā)生。因此,適度調(diào)低原來制定的績效目標(biāo),有一定的必要性。

  但公司高管層卻認(rèn)為,這種做法實(shí)際上就是一種變相調(diào)薪,公司人力成本上升,只會(huì)給公司的經(jīng)營帶來更大的壓力,更為不利于公司與員工利益的兼顧。而且,誰都不能保證調(diào)薪后員工的士氣與信任就一定會(huì)回歸。

  孫力對(duì)調(diào)低績效目標(biāo)后可能引起的成本上浮做了一個(gè)測(cè)算,將非正常怠工、人員流動(dòng)頻繁引發(fā)的隱性成本做了一個(gè)對(duì)比。“我用這些數(shù)據(jù),艱難地說服了公司高管人員?!睂O力說。

  在孫力的游說與爭取下,公司調(diào)整了績效目標(biāo),大部分中低層管理人員與一線員工的收入上浮了10%-25%,中高層管理人員的收入上浮則控制在5%以內(nèi)。

  陷入另一種困境

  出乎孫力意料的是,調(diào)薪后,員工的士氣并沒有如他所想像的那樣上漲。而且,盡管調(diào)薪解決了一部分人的不滿,但卻引發(fā)了新的問題:有些過去掙得少的員工現(xiàn)在幾乎沒有變化,或上浮太快而引起了其他員工的不滿。此外,由于普遍對(duì)公司及中高層管理人員的不信任,部分員工對(duì)績效考核持有一種抵制與懷疑,使績效考核的結(jié)果并不盡如人意。而這又反過來導(dǎo)致員工收入的不公平。

  孫力對(duì)此異常焦慮,“原以為調(diào)薪是問題的根源,沒有想到,這并沒有從深處解決問題?!痹谶@種混亂狀態(tài)下,員工的離職現(xiàn)象仍然時(shí)有發(fā)生,而且開始出現(xiàn)核心員工的動(dòng)搖跡象。員工仍然在采用一些近于極端的方式告訴公司“你對(duì)我還是很不好,調(diào)整的薪酬是我本來就應(yīng)該得到的報(bào)酬,我并不是一定要對(duì)公司的目標(biāo)負(fù)責(zé)任?!?

  而各個(gè)部門的主管人員則抱怨增加了工作負(fù)擔(dān):原本可以應(yīng)付了事的績效考核,現(xiàn)在成為一項(xiàng)非常嚴(yán)肅的工作任務(wù)。而做了更多的事情,效果卻沒有得到預(yù)期中的理想。

  人力資源部還是一個(gè)人人都踢的皮球:員工成天抱怨hr,部門主管則將人心浮動(dòng)歸咎于hr,高管則指責(zé)hr并沒有做到安撫員工、提升員工士氣的目標(biāo),贏回員工信任更是遙遙無期!

  “人力資源部要挽救員工對(duì)公司已經(jīng)瀕臨絕望的信任關(guān)系,并不能簡單地通過薪酬的調(diào)整來實(shí)現(xiàn)。更重要的是,贏得員工信任才是根本!”孫力對(duì)此非常懊惱。

  贏得員工信任的4個(gè)步驟

  內(nèi)部溝通,讓員工有機(jī)會(huì)發(fā)泄情感。不妨在一些非正式場(chǎng)合下讓員工把心里的挫折感和慌亂發(fā)泄出來。在進(jìn)行這種群體討論的時(shí)候,人力資源部可做好引導(dǎo),鼓勵(lì)員工討論和提取他們的壓力與沖突根源。這樣做的效果是,不僅可以讓員工充分發(fā)泄,同時(shí)也可采用幽默與笑聲緩解一下壓抑的氣氛,讓員工體會(huì)到公司在事實(shí)上是尊重和關(guān)注他們的。這個(gè)過程還可激發(fā)團(tuán)隊(duì)與辦公室的熱情。

  本案例中,孫力的失敗就在于,他并沒有充分了解到員工對(duì)公司失去信任的根源,沒有充分發(fā)動(dòng)員工參與到變革中來。

  確立薪酬與績效之間的關(guān)系。成功的績效薪酬體系要求在管理人員與雇員之間有良好的溝通。因此,人力資源部可在建立績效目標(biāo)方面提供適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn),強(qiáng)化員工控制達(dá)成目標(biāo)的過程的能力。

  只有建立這樣的薪酬體系,才能提升個(gè)人與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、薪酬與績效之間的關(guān)系,人力資源部才能坦然面對(duì)“工資抱怨”。孫力其實(shí)并沒有理順績效與薪酬之間的關(guān)系,在倉促之中進(jìn)行薪酬調(diào)整。

  跟進(jìn)工作績效。這里有二種方式:一是確定一個(gè)小型的簡訊通報(bào)制,用以影響員工和管理人員,內(nèi)容包括各個(gè)不同部門優(yōu)先解決問題的目標(biāo)與戰(zhàn)略,同時(shí)附上截止時(shí)間表。采取適當(dāng)?shù)姆绞较蛉w員工通報(bào),讓整個(gè)組織或個(gè)人、部門都參與討論被提交的問題,提供解決建議。高管層有最終的決定權(quán),但這個(gè)過程可增加員工參與度。
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