與非知識型員工相比，知識型員工在個人素質(zhì)、價值觀念、工作方式等方面有著諸多的特殊性，招聘知識型員工對于任何一個用人單位來說都是一個很重要的環(huán)節(jié)，它是公司人力資源流入的主要途徑，招聘效果的好壞及招聘工作的效率直接影響到公司下一步發(fā)展戰(zhàn)略能否順利實現(xiàn)。

　　因為人才是企業(yè)的競爭優(yōu)勢的根本來源，更因為公司大多數(shù)文化的保持是通過雇傭符合公司要求的員工實現(xiàn)的。對于一個公司來說，也許沒有什么比決策決定雇傭誰更重要了。因此，即使在公司急劇膨脹，人才競爭激烈的情況，優(yōu)秀的公司都沒有降低它對員工的雇傭標(biāo)準(zhǔn)。

　　并且在人才招聘和挑選過程中投入了大量人力以保證招聘的質(zhì)量和數(shù)量符合公司的要求，保證在一開始就創(chuàng)造競爭的優(yōu)勢。那么，根據(jù)企業(yè)在招聘流程的具體情況有所變化，一般情況下，企業(yè)在招聘知識型員工過程中的招聘程序包括以下幾個方面：

　　其一，符合企業(yè)文化的人才。人員的層次不同，招聘要點也應(yīng)有所不同。知識型員工和公司的中高級管理人才，往往看重企業(yè)環(huán)境與未來的發(fā)展，薪酬并沒有被排在需求的第一位。那么，如何才能招聘到合適人才呢?關(guān)鍵是要認真分析企業(yè)需要什么樣的人，符合企業(yè)文化的需求。

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長期發(fā)展過程中被不斷總結(jié)的一種力量，隨著知識經(jīng)濟的發(fā)展，它對企業(yè)興衰將發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是關(guān)鍵性的作用。保持公司基業(yè)常青的法寶來源于生生不息的企業(yè)文化。如果知識型員工其自身的文化不能融入到企業(yè)里，對企業(yè)，對個人都是不利的，也有可能傷害企業(yè)文化，所以必須招聘適合企業(yè)文化的人才。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　其二，招聘規(guī)劃管理。為適當(dāng)?shù)穆毼慌鋫溥m當(dāng)數(shù)量和類型的知識員工，企業(yè)的管理部門通常都要制定年度(或周期更長的)人力資源規(guī)劃。通過這個規(guī)劃，將其組織發(fā)展目標(biāo)轉(zhuǎn)化為需要通過哪些人來實現(xiàn)這個目標(biāo)。在做規(guī)劃前，通常由人力資源部門牽頭組織，其他部門參與，對其現(xiàn)有的人力資源情況進行科學(xué)評價。

　　其三，招聘渠道管理。要根據(jù)當(dāng)?shù)氐膭趧恿κ袌銮闆r、工作職位的類型和層級以及組織的性質(zhì)、行業(yè)、規(guī)模等來決定。比如要尋找入門職位的候選人，通常可以在學(xué)?；蚬簿蜆I(yè)機構(gòu)尋找，要尋找中高級的企業(yè)管理人員，通常需要獵頭公司的服務(wù)。信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　其四，招聘考核與面談。人力資源管理者對候選人的申請資料進行核實。通常這是一些大公司的做法。有相當(dāng)大比例的求職者對他們的就業(yè)日期、職務(wù)、過去的薪金和離職原因敘述不準(zhǔn)。對這些硬性資料進行核對，可進一步降低聘用決策失誤風(fēng)險。

　　此外，簽訂雇傭合同應(yīng)是在受雇者開始勞動之前，或開始勞動的一周之內(nèi)。大型企業(yè)的勞動合同通常是一份由人力資源管理部門制定的規(guī)范合同，求職者一般沒有什么討價還價的余地。

　　在整個面試過程中，70%的時間都是應(yīng)聘者在陳述，面試人員要做的是做一個好的聽眾。在傾聽的過程中，積極的肢體語言無疑可以幫助應(yīng)聘者放輕松，例如：對應(yīng)聘者積極的回應(yīng)，眼神的溝通等等都是鼓勵應(yīng)聘者繼續(xù)的好方式，可以讓其更好的表達自己，從而面試人員可以收集到更加全面的信息。

　　清晰地辨識每個人的傾向和長處不是一件容易的事。管理者應(yīng)面對兩個事實：第一，每個人都與眾不同，每個人都擁有自己與生俱來的獨特的長處;第二，每個人最大的成長空間在于充分發(fā)揮其長處而不是彌補短處，很少有人因傾心掩蓋、彌補短處而獲得成功，凡成功者必是將其長處發(fā)揮到極致。管理者應(yīng)該培養(yǎng)“長處思維”。
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