現(xiàn)在問許多的企業(yè)老板“現(xiàn)在最缺少什么?”，幾乎異口同聲的答復(fù)均是“缺人”!“可為什么呢”?又幾乎無語(yǔ)。
“遠(yuǎn)親近臭”招人無數(shù)
案例解析：山東某制藥企業(yè)雖為上市公司，但地處偏遠(yuǎn)，生產(chǎn)人員尚可發(fā)掘當(dāng)?shù)貏趧?dòng)力，但銷售人員因?yàn)樾枰?jīng)常異地出差及需要醫(yī)學(xué)知識(shí)非可勝任，所以年年都會(huì)花大力氣從全國(guó)各高等專業(yè)院校招聘專業(yè)對(duì)口的學(xué)生進(jìn)行培養(yǎng)，然而最近幾年的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)看出：新近員工的異動(dòng)率高出公司整體異動(dòng)率的3倍;另最為殘酷的是每年招進(jìn)來的人本來也少的可憐。這直接導(dǎo)致的后果是客戶服務(wù)跟不上，嚴(yán)重限制了企業(yè)的銷售業(yè)績(jī)發(fā)展。
為何招不來人?經(jīng)過洞察，該企業(yè)人員招聘的學(xué)生群體因?yàn)槠鋵I(yè)性，所以面向的對(duì)象很狹窄，就是那些醫(yī)學(xué)院，而且就是醫(yī)藥專業(yè)，本來很少，而且學(xué)長(zhǎng)學(xué)妹的大家的溝通范圍又不寬。同時(shí)企業(yè)在招聘時(shí)，經(jīng)常是能夠應(yīng)聘到公司的給予來回的費(fèi)用報(bào)銷，而沒有應(yīng)聘成功的則不給予報(bào)銷費(fèi)用。因?yàn)楣P者也畢竟是從學(xué)校走出來的，相對(duì)了解大學(xué)生的心態(tài)，后又經(jīng)過和某些大學(xué)生的談話，深刻了解到這些學(xué)生的心態(tài)：應(yīng)聘成功無話可說，或者能夠和同學(xué)們吹噓一番;應(yīng)該不成功，打死也不能說自己不行，只能說“這個(gè)企業(yè)太差”,云云。長(zhǎng)此以往，在一個(gè)學(xué)校因?yàn)檫@樣的事情出現(xiàn)一點(diǎn)，可能整個(gè)企業(yè)都招不到人;特別是那些以往沒有應(yīng)聘成功而又可能在醫(yī)院擔(dān)當(dāng)責(zé)任職能的醫(yī)生，相信因?yàn)橐郧暗脑饩荜幱安坏珪?huì)影響藥品的銷售，估計(jì)談起這個(gè)企業(yè)，對(duì)他的學(xué)妹學(xué)弟可能也不會(huì)有太多的好話了。
破解之法：遠(yuǎn)親近臭。當(dāng)問詢企業(yè)管理人員“那些應(yīng)聘成功的人員對(duì)報(bào)銷幾十元的費(fèi)用非常在乎嗎?“得到的答復(fù)是不在乎，但筆者告訴他們“沒有應(yīng)聘成功的人員非常在乎”，后來我將調(diào)研的狀況進(jìn)行總結(jié)后，告訴他們只需要“遠(yuǎn)香近臭”一招破解。何為“遠(yuǎn)香近臭”?即只給失聘者報(bào)銷來回的費(fèi)用，只要郵寄票據(jù)了，則給其報(bào)銷來回的費(fèi)用，且附帶一封信，講述為何不能合作的原因，并表示真心的祝愿和未來保持溝通的愿望。為節(jié)約費(fèi)用，反而不給應(yīng)聘成功的人員進(jìn)行費(fèi)用的報(bào)銷，因?yàn)槭裁?工作機(jī)會(huì)的獲取需要些費(fèi)用支付應(yīng)該是值得的。信息源:普寧人才網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
獲得效益：在后來改方案的實(shí)施過程中，筆者同人力資源部門一起，保持了對(duì)失聘者的連續(xù)兩年的回訪，在那些去了鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院的學(xué)生中，很快有部分人員成為了當(dāng)?shù)蒯t(yī)院的主要醫(yī)生，因?yàn)槠鋵?duì)該企業(yè)的熟悉，源于多年的溝通熟悉，所以在其推動(dòng)下大量的藥品是該企業(yè)的。而對(duì)于其所在的原來學(xué)校，由其介紹和推薦來的學(xué)生也大有人在。對(duì)于企業(yè)不但獲取了上述的招聘資源，拓寬了人脈資源，我相信隨著該工作的深入開展，這些人脈資源就是未來企業(yè)有待發(fā)掘的金礦，同時(shí)也是企業(yè)品牌的核心價(jià)值表現(xiàn)。
“近家管理”激活銷售信息源:普寧招聘網(wǎng)_www.plrcw.cn_雄鷹標(biāo)志
案例解析：2005年的北京，我任職于某北京分公司總經(jīng)理。在經(jīng)過半個(gè)月和大家的熟悉和磨合后，我發(fā)現(xiàn)很多員工經(jīng)常處于精神頹靡狀態(tài)，工作無精打采，難道是企業(yè)的管理文化問題?經(jīng)過和大家的深度溝通，筆者了解到原來這些員工太累了：工作累，本來做快消品銷售的，就是要靠自己的腿勤，豈能輕松?另核心的原因在于，由于北京的房?jī)r(jià)太高，好多人員將家安置在通州、什么河北的三河等，那每天到北京公司來報(bào)到，只是路途時(shí)間每天可能就要5個(gè)小時(shí)左右。怪不得每天工作不結(jié)束，人就累的不行!這樣的狀態(tài)怎么能夠?qū)⒐ぷ髯龊媚?同時(shí)我發(fā)現(xiàn)各終端的導(dǎo)購(gòu)員也是這樣!理貨員也是這樣!北京的交通本來就擁擠，即使在北京市內(nèi)，地鐵轉(zhuǎn)公交，公交轉(zhuǎn)地鐵的，我統(tǒng)計(jì)了下，公司員工平均工作期間的上下班在途時(shí)間平均超過了1.5小時(shí)。如果將該時(shí)間用在工作呢，那又能產(chǎn)生多少銷售業(yè)績(jī)呢。
破解之法：“近家管理”。在了解該情況后，我首先改變了公司原有的上下班都開會(huì)的制度，變成了部分人員參加早會(huì)，部分人員參加晚會(huì)的制度。其次對(duì)員工的家庭住址、主要工作地進(jìn)行了一定的統(tǒng)計(jì)，在資源的情況下，進(jìn)行了業(yè)務(wù)區(qū)域的換防，將業(yè)務(wù)員盡可能地調(diào)動(dòng)回其家庭所在地或交通最便利處，將導(dǎo)購(gòu)員調(diào)動(dòng)到其家庭最近的終端。再者我做了如下的倡議，希望大家能夠?qū)⒐?jié)約出來的時(shí)間有一半多放在工作上，這樣你可以多勞多得多收入，另一半多放在家庭和休息上，這樣身體好家庭好才能工作好。最后我在辦公室多安排了一個(gè)內(nèi)勤，專門負(fù)責(zé)這些被“近家”調(diào)整人員的工作紀(jì)律和考勤。
獲得效益：這些人員的被近家安置，不僅僅是上述的時(shí)間節(jié)余后能夠多用于工作，而且由于近家，社會(huì)資源也能夠被更好地整合。因?yàn)楦卸饔诠緦?duì)其人性化的重新安置，這些人員的工作積極性和潛能得以激發(fā)，銷售業(yè)績(jī)當(dāng)然有很大的增長(zhǎng)了。
“家庭管理”促其奮進(jìn)
案例解析：同樣是在北京分公司期間，在我進(jìn)行上述的改革后，銷售業(yè)績(jī)得以明顯提升，員工之間的氣氛得以融洽地融合，日常大家在一起就像一家人一樣，所以我在盡職期間的第三個(gè)月開始今開始進(jìn)行月度大會(huì)家庭化的探索。首先我們來分析一個(gè)“人”。我們都知道，我們自己除了動(dòng)物本能的人的要素外，尚是一個(gè)家庭人，我們需要對(duì)家庭負(fù)責(zé)，我們需要對(duì)孩子進(jìn)行言傳身教，那么我們的管理如果借助家庭化的管理，那是否就更加能夠?qū)T工進(jìn)行更好的激勵(lì)先進(jìn)，促發(fā)后進(jìn)呢?答案是顯然的。
破解之法：?jiǎn)T工管理家庭參與化。2006年春天后工作的第二天，北京市廣外某河邊公園，將近200人的家庭員工會(huì)議在園地中順利召開。首先由我負(fù)責(zé)代表公司對(duì)大家一年來的工作表示感謝，并將下年度的工作設(shè)想進(jìn)行宣貫。在宣貫時(shí)引導(dǎo)大家思考自己的工作應(yīng)該如何更好完成。其后，我和大家分享了作為一個(gè) “人”，應(yīng)該具備的對(duì)自己、對(duì)工作、對(duì)家庭和子女的責(zé)任和義務(wù)等，重點(diǎn)談了如何對(duì)家庭的責(zé)任行駛，如何對(duì)孩子進(jìn)行言傳身教等的分享，以此引發(fā)了所有參會(huì)人員的共鳴。其次我宣布了上年度優(yōu)秀員工的獎(jiǎng)勵(lì)，在頒獎(jiǎng)的過程中，讓優(yōu)秀員工進(jìn)行自我的工作總結(jié)，讓其婚姻對(duì)象對(duì)其的生活和工作表現(xiàn)進(jìn)行描述，讓其子女對(duì)其的愛戴及感受進(jìn)行發(fā)言。這樣的頒獎(jiǎng)會(huì)議簡(jiǎn)直成了一個(gè)家庭勵(lì)志的最好的宣揚(yáng)片。緊隨其后的就是讓所有的員工進(jìn)行下年度工作的思考，后選擇了部分表現(xiàn)不是非常優(yōu)秀的員工進(jìn)行表決心，講述下年度的工作計(jì)劃、生活計(jì)劃等，每個(gè)人的計(jì)劃當(dāng)場(chǎng)做，并且由其對(duì)象或者子女進(jìn)行簽字，沒有對(duì)象的，呵呵，讓其相處的朋友進(jìn)行簽字。
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