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自組織化管理激活低層和邊緣活力

發(fā)布時間:2015/10/28 2:02:20文章來源:澄海人才網(wǎng) chrcw.cn瀏覽次數(shù):2858次


  有人仿照“風(fēng)起于青蘋之末”,續(xù)句為“浪成于微瀾之間”,要表達的都是在信息和互聯(lián)網(wǎng)時代,往往只是局部、低層、邊緣的微小變化卻能引起一場“大風(fēng)大浪”。其實,用這句話來形容自組織化管理可能之于組織整體系統(tǒng)的影響,也是恰當(dāng)?shù)摹?

  自組織管理目前之所以引起重視,是因為在應(yīng)對高度不確定性的外部環(huán)境時,需要組織不斷保持創(chuàng)新活力,以適應(yīng)變化、動態(tài)成長。這時候,依賴 “一個腦袋”的思考和控制是玩不轉(zhuǎn)的,而自組織形態(tài)所具備的內(nèi)在特征正符合企業(yè)的需求。

  自組織的特征之一即,引起自組織的變化來自于低層、局部和邊緣。由于分布式控制,組織的變化不是源于中心和上層,而是起始于小環(huán)節(jié)、小變量、低層級單元以及主體結(jié)構(gòu)的邊緣。而且,局部小的變化有可能引發(fā)組織的整體性、根本性的變化。

  在傳統(tǒng)企業(yè)組織里實施自組織化,也要創(chuàng)設(shè)相應(yīng)的條件,比如企業(yè)變科層管理為平臺化、變中央控制為分布式控制等,為可能的突破性變化、顛覆式創(chuàng)新創(chuàng)設(shè)條件。

  分布式創(chuàng)新,邊緣處突破信息源:澄海人才網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  互聯(lián)網(wǎng)時代,信息傳遞的范圍、效率和以往相比,不知擴大和提升了多少倍,社會、產(chǎn)業(yè)和市場的不確定性增加,顛覆性創(chuàng)新呈爆炸狀出現(xiàn)和擴散。這為企業(yè)帶來技術(shù)和市場的雙重不確定性。

  目前,許多技術(shù)領(lǐng)域的演進方向是不確定的。比如清潔型再生能源,未來的主流是高效太陽能,還是核(聚變)能,抑或從海水中提取的氫能?等等。現(xiàn)在顯然無法完全看清楚。信息源:澄海招聘網(wǎng)_www.chrcw.cn_雄鷹標(biāo)志

  市場同樣不確定,需求變化莫測,不可把握。這是由于:一方面新生代消費者文化程度較高,信息來源豐富且處理信息的能力較強,需求的個性化程度、自主程度以及變化速度都遠遠超過他們的前輩;另外一方面,蜂擁而來的創(chuàng)新,也在不斷激發(fā)、創(chuàng)造新的需求。

  面對技術(shù)和市場的雙重不確定性,面對混沌的競爭格局以及被瞬間顛覆的風(fēng)險,企業(yè)只能通過內(nèi)部變革,即變革組織形式和組織狀態(tài)以及管理模式,使組織自組織化,即具備自組織的屬性和機制,使企業(yè)提高對外部環(huán)境的適應(yīng)性、激發(fā)所有活力和可能的積極變量,實現(xiàn)動態(tài)性成長。

  自組織化,既是不確定環(huán)境下企業(yè)新的戰(zhàn)略方向,也是組織變革的必由之路。具體而言,包含以下幾個策略:

  分布式創(chuàng)新,“小部隊”試錯。既然未來充滿不確定性,路徑分岔、多向,那就不能完全依賴組織的一個大腦來思考。企業(yè)必須搭建一個創(chuàng)新平臺,使所有人都能在上面自主選擇創(chuàng)新方向、確定項目、組合人員、整合資源,以小團隊、小組的形式探索試錯,尋找突破的方向和路徑。這樣做,有點“東方不亮西方亮”的味道,對沖了企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新風(fēng)險,以彈性與靈活性應(yīng)對不確定性。同時,這種分布式創(chuàng)新,可以將分散于組織內(nèi)部及外部的智慧挖掘出來并加以利用,使組織具備開放、流動、彈性的無邊界特征。

  以邊緣性變革突破推動企業(yè)整體轉(zhuǎn)型。很多傳統(tǒng)企業(yè),由于主體業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)以及利益格局已相對固化,整體變革將非常艱難,不僅過程復(fù)雜、路徑漫長,而且風(fēng)險巨大,稍有不慎,便入萬劫不復(fù)之境。因此,通過局部、邊緣性的試驗和試錯以及迭代式變革推進,就變得很有意義了。正如中國的改革開放起始于深圳等特區(qū)一樣。邊緣性創(chuàng)新代價小、方式靈活,即便不成功也無礙大局。一旦試驗成功,可以通過中心控制方式在企業(yè)內(nèi)部學(xué)習(xí)推廣,也可以通過自組織方式引發(fā)組織的整體變化。

  通過機制設(shè)計觸動組織自發(fā)、自為地演進成長。由于自組織內(nèi)部具有非線性關(guān)系,自組織變化往往呈現(xiàn)出突變性,加之環(huán)境的不確定性,企業(yè)的成長路徑很難事先清晰地規(guī)劃。但企業(yè)可以設(shè)計一些機制,在組織內(nèi)創(chuàng)設(shè)創(chuàng)新成長的“第一推動力”。如設(shè)計分權(quán)授權(quán)機制、利益分配分享機制、自律機制等。這些機制能使組織內(nèi)部產(chǎn)生勢能和張力,再與自組織相結(jié)合,就會強化、放大組織的運動和變化,激發(fā)組織的能量增長和功能實現(xiàn)。當(dāng)然,通過調(diào)節(jié)這些機制,也能影響自組織運行的方向和過程。

  分權(quán)+自主管理激發(fā)低層能量

  在傳統(tǒng)企業(yè)里進行自組織化管理需要創(chuàng)設(shè)很多條件,有四個方面是非常關(guān)鍵的要素保障。

  第一,分權(quán)型管理和自主型管理,激發(fā)低層的價值創(chuàng)造活力。進行分權(quán)和自主管理,在組織內(nèi)營造一種高度機動和靈活、有著無限組合可能的組織氛圍,使組織中的個人及團隊在一定的權(quán)責(zé)邊界內(nèi)相對獨立地朝著目標(biāo)自主運行。從內(nèi)部的組織架構(gòu)來說,就是形成一個個的任務(wù)小組。如谷歌現(xiàn)在所進行的項目基本都是由一線員工、業(yè)務(wù)部門提出來的,并且自主進行組合,自主決定需要哪些資源以及如何實施等。

  第二,打造平臺,提供自組織化的基礎(chǔ)和支撐。所謂平臺,既是供個體表現(xiàn)的舞臺,也是價值創(chuàng)造活動的支撐和基礎(chǔ)。在多點驅(qū)動、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、無邊界組合的組織形態(tài)下,管理的重心就需放在平臺打造上。平臺也是多形態(tài)的,包括共享的資源平臺、共同遵守的規(guī)則(制度)平臺。需要特別強調(diào)的是,規(guī)則平臺是自組織得以成立和運行的前提和保證。

  第三,整合資源、目標(biāo)和控制體系,既做風(fēng)險防控閥門,又是組織進化的“發(fā)動機”。分布式、去中心、多點驅(qū)動、邊緣創(chuàng)新并不意味組織四分五裂,它們是為了組織更加健康、更具適應(yīng)性、更好地進化,而不是相反。因此,組織需要進行整合型管理,首先要整合分散控制和統(tǒng)一控制的關(guān)系,通過控制方式的整合,實現(xiàn)局部目標(biāo)和整體目標(biāo)、靈活性和協(xié)同性的統(tǒng)一。

  其次,要整合分散的資源和信息,將它們集中起并加以利用,“云結(jié)構(gòu)”則是這種整合的結(jié)果。

  再次,在一個大任務(wù)分解為眾多小任務(wù)時,要整合各細分封閉模塊(將小任務(wù)封閉起來模塊化完成,可以簡化流程和管理),通過較高層級的流程和時空節(jié)點管理,使其組合、匹配、對接,從而實現(xiàn)總體目標(biāo)。

  最后,在組織可能突變的情況下,整合風(fēng)險防控閥門和手段,采用隔離、切割、應(yīng)急機制啟動、設(shè)定紅線、價值觀內(nèi)化等方式,在一定程度上化解不利突變的沖擊。

  第四,文化、價值觀管理要成為組織基石和組織控制的最重要手段。一方面,在不確定的環(huán)境中,具體的策略、行為都需動態(tài)化、彈性化,但為保證組織使命的達成以及根本性安全,必須信守核心價值觀和基本規(guī)則。在混沌的環(huán)境里,唯一能使企業(yè)不迷失的,是基石般的價值理念。處理復(fù)雜多變的內(nèi)部外部關(guān)系時,相機行事固然重要,但最終能消除、化解不安、焦慮和恐懼的,恰恰是一些基本原則。
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