很多民營企業(yè)在薪酬管理上存在著不規(guī)范的問題，具體表現在兩方面：一是不能從宏觀層面把握好薪酬對員工的持續(xù)激勵作用，二是不能從微觀層面把握好薪酬分配的公平性。根據子斫多年民營企業(yè)實際操作經驗，認為民營企業(yè)在薪酬管理上要特別注意十個問題。本文針對的是中型規(guī)模的民營企業(yè)，但對大型和小型民營企業(yè)也具有一定的參考價值。
第一、薪資水平問題
毋庸置疑，薪資水平是企業(yè)實力的體現。對同個地區(qū)、同個行業(yè)的兩個企業(yè)而言，規(guī)模大、實力強的企業(yè)，薪資水平要相對高一點。一般情況下，員工總是希望薪資水平越高越好，而老板則希望越低越好，這就需要人力資源部門認真把握好這個度，根據企業(yè)狀況做好薪資水平的確定。薪資水平確定要做到三個結合：一是結合當地收入水平，二是結合同行業(yè)情況，三是結合企業(yè)自身情況。薪資水平應該保持什么樣的標準才算合適，本人認為應在當地保持中上游水平。薪資過高，會增加企業(yè)的人工成本;薪資過低，會招聘不到合適的員工，且會導致員工流動率過高。
第二、薪酬總額問題
薪酬總額的概念，還沒有引起民營企業(yè)的足夠重視。談起工資問題，好多人都覺得僅僅指工資性收入，其實企業(yè)所支付的人工成本遠遠不止這些。薪酬總額包括兩部分：一是工資性收入，二是各項福利。工資性收入也就是一般所說的工資部分，包括基本工資和績效工資。各項福利包括法定福利和企業(yè)福利，法定福利是指“五險一金”，企業(yè)福利是指勞動保護、健康查體、節(jié)慶補貼、食堂補貼等。這些都應該向員工講明白，也就是要讓員工清楚企業(yè)用人所要支付的各項費用。薪酬總額如何確定?一是要考慮企業(yè)年度經營目標因素，二是要考慮工資指導線因素。確定薪酬總額有兩點好處：一是讓人資部門有個清晰目標，二是讓員工對企業(yè)增強信心。信息源:揭陽人才網_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標志
第三、薪酬結構問題
薪酬結構也就是薪酬的構成。鑒于民營企業(yè)實際，薪酬構成項目多一些比較好，一般設立：崗位工資、績效獎金、加班工資、司齡補貼、夜班補貼、學歷補貼、職稱補貼、技術職務補貼等。這里強調了單項激勵的一些項目，如司齡工資、學歷補貼、職稱補貼、技術職務補貼，對大型企業(yè)來講，可能這些項目早就取消了，但對中型民營企業(yè)還有著積極意義，因為很多民營企業(yè)留不住想留的人。司齡補貼具體標準按每年每月20-50元為宜，按月發(fā)放，逐年增加，這里需要注意的，就是必須設定補貼年限，一般以10年為宜，理由有兩點：一是區(qū)別新老員工待遇，二是留住老的員工。同樣，學歷補貼是為了吸引更多專業(yè)對口高學歷人員加盟企業(yè)，職稱補貼是為鼓勵員工考取相應技術職稱，既有利于個人也有利于企業(yè)。信息源:揭陽招聘網_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標志
第四、固定薪酬問題
工資性收入包括固定和浮動兩個部分，固定部分也就是我們所說的崗位工資，浮動部分也就是績效獎金。固定部分占比多少更合適，視企業(yè)具體情況確定。根據本人經驗，固定部分不易過高，應隨員工級別的不同而不同。對普工而言，固定與浮動各占50%較合適;對中層而言，固定40%、浮動60%;對高層而言，固定30%，浮動70%.普工如果固定部分過低，會削弱他們的安全感;對中高層來講，浮動部分加大，可以增強他們的責任心。普工崗位工資的確定，有兩點依據可以參照：一是當地的最低工資標準，二是所在崗位的性質。中高層崗位工資的確定，應視企業(yè)情況而定。
第五、績效獎金問題
薪酬要發(fā)揮持續(xù)激勵作用，主要來自績效獎金。績效獎金屬于薪酬中的浮動部分，獎金多少，是由企業(yè)的生產經營狀況決定的，必須通過績效考核，將全體員工的關注點引導到具體工作中去，干的好獎金就高，干不好獎金就低，形成企業(yè)“千斤重擔眾人挑、人人肩上有指標”的局面。具體的考核內容，必須以企業(yè)主要經濟技術指標為主，凡是企業(yè)所關注的指標，都應該納入考核的范圍。對企業(yè)中的職能部門，除了對其部門職責任務進行考核外，還要與生產經營系統(tǒng)直接掛鉤，避免形成“兩張皮”的問題?？冃Э己藛栴}本人過去曾寫過幾篇博文，大家可以查閱。
第六、內部公平問題
薪資內部公平是企業(yè)薪酬管理的一條重要原則。不少員工存在著“不患寡而患不均”的思想，不僅在國企存在，在民營企業(yè)也同樣存在。要實現薪資的內部公平，關鍵是建立起大多數員工普遍認同的薪酬制度。如果不重視這個問題，薪酬不但起不到激勵作用，還會起到消極作用。要做到內部公平，應該把握三點：一是做好崗位系列劃分，譬如將全部崗位分為管理、技術、生產、營銷、勤務等系列;二是確定各系列薪資標準;三是確定同系列薪資級差。這樣做有兩點好處：一是能夠把握整體薪酬的平衡，二是同系列具有可比性。一般情況下，生產系列為勤務系列的兩倍左右，技術崗位要視其作用進行確定。如果生產崗位人員都很想到勤務崗位，那就說明這兩系列的薪資標準肯定存在問題。
第七、外部競爭問題
外部競爭體現在兩個方面：一是薪資水平在當地具有一定競爭力;二是薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力。第一種情況對應的是普通員工，第二種情況對應的是管理骨干和技術骨干。如果薪資水平在當地具有一定競爭力，在當地就會較為容易地招聘到合適的普工，并且來了后不會輕易辭職，保持隊伍的穩(wěn)定性。如果薪資水平在同行業(yè)具有一定競爭力，在同行業(yè)范圍內就會招聘到合適的管理骨干和技術骨干，并且管理骨干和技術骨干不會輕易地跳槽到其他的同行企業(yè)。要保持外部競爭，就要分清哪些崗位、哪些人員是企業(yè)需要關注、希望留住的，在薪酬分配上就要向這些人傾斜。競爭性的薪資待遇，不是只針對個別人，而是一個骨干團隊，這是民營企業(yè)需要重視的問題。
第八、職業(yè)通道問題
職業(yè)通道包括兩方面：一是管理通道，二是技術通道。一般企業(yè)的管理通道都是比較清晰的，但技術通道卻很少設立，尤其傳統(tǒng)制造業(yè)更是少見。建立技術通道的目的，不是為了說著好聽，而是為了解決那些從事技術和研發(fā)人員的成長及待遇問題，盡管他們沒有管理職務，但有技術職務，技術職務同樣和管理職務一樣有地位、有作為，并能體現他們的自身價值。技術通道可以設立技術員、助理工程師、工程師、主任工程師、資深工程師、高級工程師等不同級別，這些技術職務與管理職務相對應，可享受同級別管理職務的薪資待遇。建立技術職務評聘制度，并實行和管理職務同樣的任期制。兩條職業(yè)通道的建立，可以讓適合做管理的人做管理，適合做技術的人搞技術，能夠大大優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置。
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