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舞動薪酬激勵的“雙刃劍”

發(fā)布時間:2015/10/27 1:23:32文章來源:揭陽雄鷹人才網(wǎng) 0663job.com瀏覽次數(shù):7889次


  企業(yè)人才流失主要有兩個原因:一是人才付出努力并為企業(yè)做出貢獻,但企業(yè)卻未給予公平的回報;二是企業(yè)未能為其提供施展才能的平臺,限制了其職業(yè)規(guī)化發(fā)展。薪酬激勵和職業(yè)發(fā)展恰好是解決此問題的兩種主要手段。但由于職業(yè)發(fā)展激勵需要解決諸如組織職位設(shè)計、晉升空間管理、個人特質(zhì)匹配等問題,通常很難在員工中進行大范圍的推行。相對而言,利用薪酬手段進行人才激勵則更直接、更快速、更靈活。然而,薪酬激勵絕非僅僅靠錢“說話”,無論是年終雙獎、職位津貼、貢獻津貼,還是年薪、股權(quán)等形式,薪酬激勵唯有做到獎之有理、勵之有道、控之有術(shù)、用之有度,才能真正實現(xiàn)其“激勵人心”的作用。

  薪酬激勵是把“雙刃劍”

  b公司現(xiàn)有員工10萬余人。2000年,公司實施了“有突出貢獻技術(shù)人才”獎勵政策,遴選工作業(yè)績突出、創(chuàng)造效益顯著的專業(yè)技術(shù)人員,并按照每月2000元、1000元、500元三個層次對入選者進行獎勵,是為“技術(shù)津貼”。經(jīng)過層層選拔,公司最終有二百余名員工入選,可謂實至名歸――他們均是技術(shù)權(quán)威或尖子、骨干,工齡最短亦達到7年。

  此后,隨著企業(yè)整體薪酬水平的提高,各級技術(shù)人才的獎勵標(biāo)準(zhǔn)也隨之提升。2009年,獎勵級別由原來的三級擴充為五級,實行津貼費用總承包模式,評選的級別及人數(shù)由公司各下屬單位自行確定。用于獎勵的總費用維持在1800萬元左右,但入選技術(shù)津貼的人數(shù)卻由最初的二百余人猛增至2000人,其構(gòu)成也從技術(shù)權(quán)威、專業(yè)骨干逐漸延伸至管理人員、研發(fā)工程師、項目管理員等等,甚至剛?cè)肼毑痪玫男氯艘脖荒依ㄆ溟g。

  2014年1月,b公司準(zhǔn)備繼續(xù)提升員工的獎勵標(biāo)準(zhǔn)和范圍,為此,人力資源部門針對該政策的實行情況進行了調(diào)研,但調(diào)查結(jié)果卻與預(yù)期大相徑庭:津貼政策滿意度不足30%,超過75%的受訪者認為該政策已起不到激勵作用;評選混亂無序,評選標(biāo)準(zhǔn)離員工能力和貢獻漸遠,與人際關(guān)系日近;員工協(xié)作意識減弱,技術(shù)封鎖、業(yè)務(wù)獨占風(fēng)頭強勁;基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的呼聲越來越高。至此,此項激勵政策已演變?yōu)榉皱X游戲,1800萬元津貼未能有效激勵員工反倒成了負擔(dān)。可見,薪酬激勵是一把“雙刃劍”,運用得當(dāng)能克敵制勝,否則就會傷及自身。企業(yè)要舞好這把劍,確實需要一番“真功夫”。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

  獎之有理薪酬激勵因其直接觸及員工的經(jīng)濟利益而最為有效,但正因此,若運用不當(dāng)也極易成為負激勵。要合理利用這個經(jīng)濟杠桿,對員工進行有效激勵,首先要把握好以下三個前提。

  激勵是最終目標(biāo)。一位人才學(xué)專家在“才能三態(tài)”理論中指出:人才績效水平取決于才能的“轉(zhuǎn)化態(tài)”,它是才能“持有態(tài)”與“發(fā)揮率”、“轉(zhuǎn)化率”的乘積。薪酬激勵就是要通過人才激勵,最大限度地促進才能由“持有態(tài)”向“轉(zhuǎn)化態(tài)”轉(zhuǎn)變,其根本目的在于激勵而非利益分配。而b公司基層單位爭要評審“錢”和評審“權(quán)”的現(xiàn)象,恰恰是錯將激勵政策作為獎金分配手段。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

  全周期透明。薪酬激勵的活力在于員工的表現(xiàn)能夠得到組織準(zhǔn)確公正的評價,并由此產(chǎn)生激勵作用。然而,許多企業(yè)以“保護員工積極性”為名,對薪酬激勵政策實行保密或半保密,或者在政策操作過程中采取非公開化的考核評價,使員工無從了解企業(yè)到底要激發(fā)什么、鼓勵什么、回報什么。“暗箱”操作下,薪酬的激勵作用大打折扣。事實上,薪酬激勵政策只有做到全周期的透明化,才能讓員工看到企業(yè)對自己的期望,據(jù)此調(diào)整自己的行為,并有利于建立起員工和企業(yè)雙方的互信機制。

  政策應(yīng)隨需而變。企業(yè)處于不同成長階段,其薪酬激勵政策也應(yīng)有所不同。以薪酬剛性為橫坐標(biāo),薪酬在不同員工之間的差異程度為縱坐標(biāo),按照構(gòu)成的四個象限可以將薪酬分為四類。從激勵的角度看,第二象限的激勵作用最強,第四象限的作用最弱。如果員工的工作熱情不高、工作狀態(tài)懶散,采用高差異、高彈性的薪酬激勵是合適的;相反,對于一個品牌弱小的新興公司,采用低差異、高穩(wěn)定的薪酬激勵,讓員工有安全感才是明智之舉。

  勵之有道對于薪酬激勵,許多企業(yè)存在認識誤區(qū)。一方面,認為只要不斷增加投入,就能提高人才的工作熱情和績效;另一方面,為增強激勵效果,企業(yè)會不斷擴大激勵群體,拉大獎勵差距。事實上,這兩種做法都是激勵過度的表現(xiàn)。薪酬激勵并非簡單的工資再分配,它是對人才能力與業(yè)績的再評價,因此,在實行薪酬激勵過程中,不能忽視以下三個原則。

  公平性原則。公平是薪酬激勵政策落地的泥土,它是建立在人才崗位、能力、貢獻等基礎(chǔ)上的橫向公平,也是基于人才成長發(fā)展過程的延續(xù)性的縱向公平。b公司設(shè)立技術(shù)津貼的良好初衷:一是給員工一個正確導(dǎo)向,即重視技術(shù)、重視技術(shù)人才所作的貢獻;二是給有業(yè)績和做貢獻的人一定的回報;三是以評選和獎勵的方式促進技術(shù)人才的快速成長。但隨著評選“輪流坐莊”、“人人有份”及一些拔尖人才的獎勵級別被一降再降,這項激勵政策已經(jīng)打破了公平原則,與初衷背道而馳。

  差異性原則。有效激勵不單純依靠高收入去提升員工的工作積極性,更重要的是確定激勵目標(biāo),將需要激勵的人才分類、分層地甄選出來并進行差異性激勵。進行差異性激勵不但可以使激勵更富有目標(biāo)性,也有利于人才之間橫向公平的實現(xiàn)。b公司的技術(shù)津貼政策,從最初的技術(shù)專家評選逐步演化為各類人才的混合“秀”,就使得評選標(biāo)準(zhǔn)與實際激勵群體發(fā)生差異,人才之間互不認同,由此產(chǎn)生負激勵。

  比爾·蓋茨說:“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走,我可以說‘微軟’就是無足輕重的公司?!边@句話充分肯定了人才的價值所在,也揭示了人才的層次區(qū)別。在人才分類上,除了依據(jù)不同專業(yè)將人才劃分為管理人才、專業(yè)技術(shù)人才、操作技能人才之外,還可以依據(jù)人才對企業(yè)戰(zhàn)略價值的高低及人才的稀缺性分為核心人才、獨特性人才、通用性人才和輔助性人才,不同人才具有不同的特征(如圖2),因此,需要采用不同的激勵傾向和激勵手段(如圖3)。
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