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如何在薪酬制度上增加激勵功能

發(fā)布時間:2015/10/27 1:22:56文章來源:揭陽雄鷹人才網(wǎng) 0663job.com瀏覽次數(shù):6892次


  盡管薪酬不是激勵員工的唯一手段,也不是最好的辦法,但卻是一個非常重要、最易被人運用的方法。薪酬總額相同,支付方式不同, 會取得不同的效果。所以,如何實現(xiàn)薪酬效能最大化,是一門值得探討的藝術(shù)。

  要想使薪酬既具有最佳的激勵效果,又有利于員工隊伍穩(wěn)定,就要在薪酬制度上增加激勵功能,同時在實際操作中學(xué)會使用一些技巧。

  在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵性因素

  從對員工的激勵角度上講,可以將廣義的薪酬分為兩類:一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素),如工資、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利 、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項目等;另一類是激勵性因素,如獎金、物質(zhì)獎勵、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望,會使員工感到 不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面,盡管高額工資和多種福利項目能夠吸引員工加入并留住員工,但 這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇,難以起到激勵作用。真正能調(diào)動員工工作熱情的,是激勵性因素。

  如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫坐標(biāo),以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標(biāo),可以將薪酬的構(gòu)成分為 四類(四個象限):信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

  從激勵的角度來看,第二象限的激勵作用最強(qiáng),第四象限的激勵作用最弱甚至為零(最僵硬)。

  如果一個組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散,想加大激勵力度,可以采用高彈性的薪酬模式,即加大第二象限(浮動工資/獎 金/傭金)的構(gòu)成比例,縮小剛性成分。相反,如果是一個因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司,可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式,增加薪酬中 的固定成分,讓員工有安全感。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

  設(shè)計適合員工需要的福利項目

  完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個重要標(biāo)志。福利項目設(shè)計得好,不僅能給員工帶 來方便,解除后顧之憂,增加對公司的忠誠,而且可以節(jié)省在個人所得稅上的支出,同時提高了公司的社會聲望。

  員工個人的福利項目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、 醫(yī)療保險、工傷保險、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計的福利項目,常見的如人身意外保險、醫(yī)療保險、家庭財產(chǎn)保險、旅游、服裝 、誤餐補(bǔ)助或免費工作餐、健康檢查、俱樂部會費、提供住房或購房支持計劃、提供公車或報銷一定的交通費、特殊津貼、帶薪假期等。員 工有時會把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。

  對企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到工資總額的30%以上),但對員工而言,其激勵性不大,有的員工甚至還不領(lǐng)情 。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據(jù)員工的特點和具體需求,列出一些福利項目,并規(guī)定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需 。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎。

  在薪酬支付上注意技巧

  對不同的人員要用不同的激勵措施。眾所周知的馬斯洛(maslow)需求五層次理論說明,人的需求是分層次的,只有滿足了低層次的需 求之后,才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件,對絕大多數(shù)人來說,仍是個硬道理。工資低的公司,即使企業(yè)文化 搞得再好,也難留人。對高層次人才,工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會,仍然缺乏吸引力。

  將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運用,有時能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎金、“紅包”等,后者則包括企業(yè) 為員工提供的所有保險福利項目、實物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請 家屬參加聯(lián)歡活動、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。主管贈送的兩張 音樂會票、一盒化妝品,常會讓員工激動萬分。

  適當(dāng)縮短常規(guī)獎勵的時間間隔、保持激勵的及時性,有助于取得最佳激勵效果。頻繁的小規(guī)模的獎勵會比大規(guī)模的獎勵更為有效。減少 常規(guī)定期的獎勵,增加不定期的獎勵,讓員工有更多意外的驚喜,也能增強(qiáng)激勵效果。

  選用具有激勵性的計酬方式

  計酬方式通常包括按時計酬、按件計酬、按績計酬等。最缺乏激勵效果的是按時計酬,其激勵作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時間 ,很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點:收入穩(wěn)定,給員工以安全感,便于留人和招聘;實施方便;勞動力成本易于預(yù)測;不會因為強(qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù) 量而忽視質(zhì)量等。計件薪酬對員工的激勵作用十分明顯,但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作,對知識白領(lǐng)的工作很難計 件。在it行業(yè),最通常采用的是按時計酬與按績效計酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo)),考核期結(jié)束時或項目完成后根據(jù) 實際工作業(yè)績評估結(jié)果計算浮動工資或提取傭金。業(yè)績工資由團(tuán)隊業(yè)績和個人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位,企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指 標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤,更具激勵性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持 。

  對于高科技公司里的研發(fā)人員,根據(jù)項目管理法則,可以按研發(fā)項目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個“里程碑”,對按計劃完成者實行獎勵 ,而不是按工作時間行賞。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。

  重視對團(tuán)隊的獎勵

  盡管從激勵效果來看,獎勵團(tuán)隊比獎勵個人的效果要弱,但為了促使團(tuán)隊成員之間相互合作,同時防止上下級之間由于工資差距過大導(dǎo) 致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊獎勵計劃。有些成功企業(yè),用在獎勵團(tuán)隊方面的資金往往占到員工收入的很大比重 。對優(yōu)秀團(tuán)隊的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎勵標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團(tuán)隊成員都能理解。具體的獎勵分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基 礎(chǔ)的獎勵,比如斯坎倫計劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎勵給員工所在團(tuán)隊。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎勵,它也可以看 成是一種分紅的方式。第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎勵基金,根據(jù)團(tuán)隊目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選 標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎勵。

  善用股票獎勵形式

  在高科技行業(yè),股票期權(quán)是個非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力,最重要的是有沒有實行 “員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實行了股票期權(quán),即使非上市公司,也在探索不同形式的員工持股辦法。對非上市公司 而言,由于國內(nèi)現(xiàn)行法律對此缺少明晰的規(guī)定,在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒,而且往往因為擔(dān)心會對未來的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律 障礙而左顧右盼,很多公司是雷聲大雨點小。但隨著國內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰,這種分配辦法將越來越多地運用在實踐中。

  在向員工溝通薪酬時注意技巧

  有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費不少,但員工卻無動于衷。作為主管,建議將你在福利方面的開支做個支出明細(xì)說明,讓員工明 白公司為他們所付出的代價。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競爭力,為了讓員工信服,不妨將你在薪酬方面的調(diào)查 結(jié)果公開,甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計與推動。即使因為公司遇到暫時困難而不得不減薪,只要你坦誠相見,公平對待,同時再把薪酬 以外的優(yōu)勢盡可能展現(xiàn)出來,相信員工也會理解并能同舟共濟(jì)。

  在調(diào)薪時,員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高,作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何 在博弈中既能控制住薪酬,又能使員工獲得激勵?一種辦法是先降低員工對其薪酬目標(biāo)的期望值,比如對員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做 低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實上的調(diào)薪幅度超過其預(yù)想時,他會產(chǎn)生一種滿足感。

  厚待高層員工和骨干員工

  在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,不得不有重點地保留住重點員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后,在年度工資調(diào) 整上采取這樣的策略:對高層員工采用高于市場平均值的增長率,對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率,對一般員工則保持工資不變 。他們的思路是:80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的,少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司,或者實力不是很強(qiáng)的公司 ,這種方法尤其有效。

  “先增加利潤還是先提高工資?”這個問題很像是“先有蛋還是先有雞?”我建議老板選擇“先提高工資”,如果其資金能夠支持一個 利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理,公司將會進(jìn)入“高工資、高效率、高效益”的良性循環(huán),用一流的人才成就一流的事業(yè),這樣公司和 員工都會有一個加速度的發(fā)展。

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