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領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

發(fā)布時間:2015/10/27 0:29:16文章來源:揭陽雄鷹人才網(wǎng) 0663job.com瀏覽次數(shù):5253次


  知人善任:領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

  領(lǐng)導(dǎo)者的用人藝術(shù),具體來說,可以分為擇人藝術(shù)和人才管理兩個方面,也就是“知人善任”了。要“知人”,首先要對所需、所用之人有一個較全面的了解。在“知人”的基礎(chǔ)上才有可能“擇”合適的人才,在某種程度上講,“知人”即為“擇人”了,因而“知人”就成為領(lǐng)導(dǎo)者用人的第一要素與前提。

  當(dāng)然,“知人”識才是為了“善任”,通過“善任”人才來獲得企業(yè)持續(xù)的競爭力才是用人藝術(shù)最終落腳點。要用好人才,就必須“擇人任勢”。

  “知人” — 領(lǐng)導(dǎo)者的擇人藝術(shù)

  管理學(xué)家湯姆·彼得斯曾說過:企業(yè)或事業(yè)唯一真正的資源是人,管理就是充分開發(fā)人力資源以做好工作。既然人才資源是如此之重要,那么作為一個領(lǐng)導(dǎo)者就必須有擇人藝術(shù)。如何能在有效地“知人”并“擇人”,筆者認(rèn)為至少有兩點是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該掌握的。信息源:揭陽人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

  首先,領(lǐng)導(dǎo)者可以不知道下屬的短處,但不能不知道他的長處。只關(guān)注人才的短處,是很難發(fā)現(xiàn)企業(yè)所需的合適人才的,正所謂“尺有所短,寸有所長”也即這個道理了,一個人即使是“寸”也有“所長”的一面,領(lǐng)導(dǎo)者必須將其發(fā)掘出來并加上合理的運用,才算是藝術(shù)地“知人”和“擇人”。

  其次,伯樂雖然在“擇人”的方面有很重要的作用,但畢竟個人精力有限,伯樂再盡心盡力,其相中的人也是有限的。因此,企業(yè)更需要的是制定出人才的機(jī)制。信息源:揭陽招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

  管理大師、ge前ceo韋爾奇對擇人藝術(shù)也有其獨特的見解。他認(rèn)為,挑選最好的人才是領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé),領(lǐng)導(dǎo)者的工作,就是每天把全世界各地最優(yōu)秀的人才延攬過來。韋爾奇提出了著名的“活力曲線”:一個組織中,必有20%的人是最好的,70%的人是中間狀態(tài)的,10%的人是最差的。

  這是一個動態(tài)的曲線,即每個部分所包含的具體人一定是不斷變化的。一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者,必須隨時掌握那 20%的動向,并制定相應(yīng)的機(jī)制在70%的“中間者”中發(fā)掘出有特長的人才,從而使20%的優(yōu)秀者不斷地得以補充與更新。可見,韋爾奇在擇人藝術(shù)方面更為注重在制度的保證下,從公司內(nèi)部發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的員工。

  (一)識人先識己

  1、克服求同棄異的排他心理

  有這種心理,只喜歡與自己興趣愛好,志向相同的人,無形之中,在對待人才的使用上,給領(lǐng)導(dǎo)者自己擬下一個圈子,這樣既阻礙自己的視野,同時容易形成一切以領(lǐng)導(dǎo)者興趣,愛好為主,以工作為人人的現(xiàn)象,不利于領(lǐng)導(dǎo)者的工作的順利開展。

  2、要克服狹隘的嫉妒心理

  害怕“功高震主”,對有才能的人見賢思妒,視而不見,這是領(lǐng)導(dǎo)者對自己駕馭能力信心不足的一種表現(xiàn),一方面不利于領(lǐng)導(dǎo)者自己能力的提高,另一方面不能人盡其用。

  3、工作出發(fā),增加相容性,貴和不貴同

  收集人才一切應(yīng)從工作的角度出發(fā),由于各人水平,閱歷年齡所教育程度不同等原因,其性格、愛好,看問題的角度及工作方式、方法等均會多樣性,在這一點上,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)有寬廣的胸懷和客觀的態(tài)度,只要在原則問題上,工作目標(biāo)上一致,就不應(yīng)排斥對人才的使用。

  (二)識人要識心

  事物是旁觀者“堡壘是從內(nèi)部攻破的”考核領(lǐng)導(dǎo)者事業(yè)的成敗,首先用事實來檢查他所用之人是唯賢、唯親,是人才、奴才,還是庸才,就可以推斷領(lǐng)導(dǎo)者的賢或愚,或別有所投,善于選賢任能,為人才登上最能發(fā)揮作用的崗位,這才是一個領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)有的氣魄和品質(zhì),也最衡量領(lǐng)導(dǎo)者一個重要標(biāo)志。

  在人才選拔上任人唯賢。無論是古代還是現(xiàn)代,無論是東方還是西方國家,都有過行政組織領(lǐng)導(dǎo)者任人唯親,導(dǎo)致行政組織內(nèi)部近親繁殖,幫派林立,最終導(dǎo)致行政系統(tǒng)內(nèi)部嚴(yán)重危機(jī)以致滅戶的結(jié)果。因此作為一個現(xiàn)代科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)者,必須摒棄私心,惜才愛才“親賢臣而遠(yuǎn)小人”唯才是舉,選擇出最優(yōu)最佳的人才,使下屬的作用發(fā)揮更充分。

  (三)識人要領(lǐng)

  事在人為:做事之前要先讀懂人

  成大事者先識人;人際交往先讀人;努力摘掉有色眼鏡;見樹木更要見森林。

  人為主:從第一印象看人;從笑容來斷定你的心;以發(fā)型來判斷對方;從帽子的選擇上來判斷他人;由眼鏡觀察對方;從領(lǐng)帶斷定對方的生格。

  相由心生:從性格上洞察人心

  “善任” — 領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)

  天下無無用之才

  (一) 要有正確態(tài)度

  作為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,用人所長應(yīng)做到:

  1.善于發(fā)現(xiàn),不能“一葉障目”

  一個下屬可能有許多缺點,但有一項優(yōu)勢,而且適應(yīng)工作的一方面,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)善于利用下屬的優(yōu)勢,并創(chuàng)造機(jī)會使其充分發(fā)揮,以彌補其它方面的不足。

  2.善于運用,充分發(fā)揮人才特點

  每個人在社會中生活都需要有一個最佳位置,但往往不能一發(fā)到位,這就需要領(lǐng)導(dǎo)者幫助他們找到最佳位置,美國心理學(xué)家研究表明,個性與成就的關(guān)系大于智力與成就的關(guān)系,根據(jù)個性特點,人才可分為以下幾種:

  第一種是意志型人才,主要表現(xiàn)為目標(biāo)明確,在追求既定目標(biāo)時,堅定果斷,知難而止,能排除困難完成任務(wù),但這種人才較主觀、固執(zhí);

  第二種是情緒型人才,平易近人,適應(yīng)性強,自尊心強,但不夠冷靜,易沖動;

  第三種是理智型人才,遇事冷靜能控制自己的行為,但不易為人了解;

  第四種人是外向型人才,情感外露,容易與人所知,但思想不夠深刻;

  第五種人是內(nèi)向型人才,處事穩(wěn)重,不善表達(dá);

  第六種是順從型人才,主要表現(xiàn)為性格溫和,容易接受上級回來的意見和建議,群眾關(guān)系好,但沒有主見,決斷能力差;

  第七種為開放型人才,主要表現(xiàn)為思想開闊,創(chuàng)新意識強,有開拓性,但勇往直前,對不同的人才要采取不同的方法,發(fā)揮人才的長處,克服人才的短處,應(yīng)該據(jù)不同人的特點,配備不同的工作崗位,不斷提高,人才使用效益。

  另外,在人才的配備上,要依據(jù)人的不同特性,合理配備,這樣才能做到人盡其用,用其所長,達(dá)到最佳組合,要根據(jù)不同職能要求,安排不同類型的人才,同時,不同個性的人才根據(jù)個性的弱點配備能克服這種弱點的搭當(dāng),真正做到優(yōu)勢互補,同時能把個性特點對組織的損害程度降低,真正做到避其所短,揚其所長。

  近代詩人龔自珍有詩云:“我勸天公重抖擻,不拘一格降人才?!比绻I(lǐng)導(dǎo)者用人拘于一格,老天“不拘一格降人才”又有什么用?因此,人才管理藝術(shù)是領(lǐng)導(dǎo)者擇人藝術(shù)的自然過渡,也是人才真正發(fā)揮作用的重要保證。那么,領(lǐng)導(dǎo)者如何才能做到“善任”人才,也即如何實行有效的人才管理呢?

  (1)領(lǐng)導(dǎo)者須“人盡其才”

  對于人才管理,現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)者首先必須做到“人盡其才,物盡其用”,要對人才有合理分配和調(diào)度藝術(shù)。面對更復(fù)雜化的環(huán)境,領(lǐng)導(dǎo)者只有廣泛地匯集各方面的人才才是制勝之道。正所謂“集合眾智,無往不利”,這是日本著名的松下集團(tuán)老板松下幸之助先生的至理名言。一個人的才干再高,也是有限的,且往往是長于某一方面的偏才。

  那么,如何才能做到“人盡其才”呢?

  首先要求領(lǐng)導(dǎo)者要不搞集權(quán),敢于知人善任,放手管理,領(lǐng)導(dǎo)者需要有博大胸懷和謀略家的遠(yuǎn)見卓識。

  其次,建立科學(xué)的人才管理機(jī)制,為人才管理提供規(guī)范化、制度化的運作保證。

  第三,作為領(lǐng)導(dǎo)者,要敢于提拔開拓進(jìn)取的人才,重視胸襟寬廣的人才,不拘一格用各種合適的人才。

  最后,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)充分重視人才管理,把管人藝術(shù)提升到相當(dāng)?shù)母叨龋瑧?yīng)認(rèn)識到人才管理是每天都必須思索的大事。如果說無人才可用是一種無奈,而有人才放而不用、或有人才不知如何用則就是一種悲哀了。

  (2)領(lǐng)導(dǎo)者用人也要“疑”

  俗語說“用人不疑,疑人不用”,但現(xiàn)代企業(yè)由于面臨著復(fù)雜多變的內(nèi)外部環(huán)境,卻不得不“用人也疑”了。當(dāng)然,這并不是對員工人格的懷疑,而是因為:

  (1)一個員工可能不勝任目前的崗位,但卻能在別的崗位上干得很出色,也即領(lǐng)導(dǎo)者未做到“人盡其才”;

  (2)多變的環(huán)境使我們不能保證每一個職員都能勝任稱職,考核與監(jiān)督會更有利于人才的成長,這才真正體現(xiàn)了對人才的呵護(hù)與愛惜;

  (3)人才應(yīng)是與時俱進(jìn)的,員工目前或者是一個人才,但不能保證永遠(yuǎn)都是人才,知識老化是人才成長最大的致命傷。

  盡管存在此種種人才之“疑”,但企業(yè)要發(fā)展,潛力終歸還是蘊藏在每個員工之中的,如何運用“疑”人來發(fā)展企業(yè),關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者的人才管理藝術(shù)。所謂運用之妙存乎一心,這需要領(lǐng)導(dǎo)者的挖掘和培養(yǎng),運用知人善任的藝術(shù)尋求員工更恰當(dāng)?shù)墓ぷ鲘徫?,同時應(yīng)用規(guī)范的人才考核與監(jiān)督機(jī)制來促進(jìn)人才的成長。

  海爾的張瑞敏在“用人也疑”理念進(jìn)行了大膽的實踐。張瑞敏認(rèn)為:市場在變,你今天強,未必永遠(yuǎn)強;我用你,同時也懷疑你、監(jiān)督你,這才是對人才的愛護(hù)。海爾有個著名的“8號會”,就是在每月8號,海爾都要召開干部考核例會??荚u結(jié)果全部用分?jǐn)?shù)體現(xiàn),并在職工餐廳門口公布。一年內(nèi),所有的分?jǐn)?shù)加減相抵,如果達(dá)到-6分者,該干部將被淘汰。海爾正是通過這種反古訓(xùn)的用人新理念來提升海爾員工的素質(zhì),同時也達(dá)到加強海爾企業(yè)的凝聚力和競爭力的目的。

  “用人也疑”的藝術(shù)被ge的韋爾奇運用到了一個可謂“極端”的地步。當(dāng)ibm等大公司大肆宣揚雇員終身制的時候,韋爾奇卻大刀闊斧地著手改革內(nèi)部管理體制,減少管理層次和冗員,將原來8個層次減到4個層次(甚至3個層次),并撤換了部分高層管理人員。無論是在ge內(nèi)部,或是公共與媒體,都對韋爾奇的做法產(chǎn)生了質(zhì)疑,甚至是反感。

  (3)保持與下屬的友好關(guān)系

  在經(jīng)典的組織理論中,我們了解到領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力來自于兩個方面:結(jié)構(gòu)權(quán)力與非正式權(quán)力。在知識經(jīng)濟(jì)時代,企業(yè)需要對外部環(huán)境做出快速反應(yīng),企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)也更大程度地依賴于員工的支持與努力,這種支持與努力應(yīng)該是發(fā)自員工內(nèi)心的,而不僅僅是表面的敷衍。所以,領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力將更多地來自于非正式組織中的非正式權(quán)力,而其中最根本的前提與基礎(chǔ)就是要求領(lǐng)導(dǎo)者與員工建立友好的關(guān)系。

  這種交往不但不能產(chǎn)生良好的心理氣氛,反而會使下屬感到不快,甚至產(chǎn)生抵觸情緒,這將大大降低信息傳遞和反饋的效應(yīng),對于企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)必將是有百害而無一利的。而高水平的交往則伴隨著情感交流,這種交往使人心情愉快,充滿著信任、支持和諒解,因而信息傳遞和反饋效應(yīng)也就會大大提高,領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在融洽的氛圍中可以更順利地達(dá)到企業(yè)的最終目標(biāo)。所以,保持友好關(guān)系是用人藝術(shù)中不可或缺的一環(huán)。

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