hr的地位取決于其能力

　　問(wèn)：hr怎樣才能成為企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴?

　　答：hr要想成為戰(zhàn)略伙伴，老板對(duì)hr的角色定位是大前提，即老板對(duì)hr有沒(méi)有期望，是否需要hr為戰(zhàn)略服務(wù);第二，老板有期望，hr行不行。給你一個(gè)大的舞臺(tái)，你會(huì)不會(huì)跳舞，你能不能實(shí)現(xiàn)你的價(jià)值。

　　hr三方面的能力決定其是否能夠擔(dān)當(dāng)戰(zhàn)略伙伴的角色。一是對(duì)業(yè)務(wù)的了解程度。包括對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、公司的戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)、客戶(hù)的需求等，這是一個(gè)業(yè)務(wù)主管必須了解的，作為hr也必須能夠做到這些。第二，在hr關(guān)鍵領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)度行不行。比如，招聘，是否能在企業(yè)需要人才的時(shí)候，招到人，掌握人才最好的招聘渠道是什么，什么是有效的培訓(xùn)方法，雇主品牌怎么做。對(duì)于激勵(lì)來(lái)說(shuō)，股權(quán)怎么設(shè)計(jì)，發(fā)給誰(shuí)，發(fā)多少，怎么發(fā)。第三，影響變革的能力。hr能不能和業(yè)務(wù)主管溝通，讓業(yè)務(wù)主管認(rèn)識(shí)到你方案的重要性，而且愿意配合你去實(shí)施。這是非常關(guān)鍵的、非常難的一點(diǎn)。也就是說(shuō)，決定一個(gè)hr是否優(yōu)秀，在于其能不能把一些好的方案落定、實(shí)施，在于其對(duì)業(yè)務(wù)主管的影響力如何。

　　要想把企業(yè)做好，這是三群人共同的責(zé)任。首先是ceo重不重視人;第二是hr，企業(yè)有沒(méi)有健全的體系;第三，業(yè)務(wù)主管愿不愿意干。hr的主要職責(zé)是幫助ceo實(shí)現(xiàn)人才管理，建立起企業(yè)的管理體系。只有ceo真正地重視人才，重視hr的作用，hr才有可能增強(qiáng)其在組織內(nèi)的影響力。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

　　問(wèn)：怎么處理和直線經(jīng)理的關(guān)系?

　　答：hr和業(yè)務(wù)主管是一種分工合作的關(guān)系。hr負(fù)責(zé)建體系、建制度，幫助業(yè)務(wù)主管用好企業(yè)的制度就可以;直線主管的責(zé)任在于依靠制度實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)的管理職能。hr要扮演好專(zhuān)業(yè)的服務(wù)支持的角色，確保有好的工具、好的制度幫助業(yè)務(wù)主管把人管好，只有這樣業(yè)務(wù)主管才能有法可依。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com_雄鷹標(biāo)志

　　危機(jī)時(shí)刻更應(yīng)該重視人才

　　問(wèn)：金融危機(jī)的大潮之下，企業(yè)家說(shuō)得最多的計(jì)劃是瘦身，然后是精簡(jiǎn)人才機(jī)構(gòu)，這跟人才培養(yǎng)是不是有矛盾的?

　　答：在困難的時(shí)候我們有幾方面的思考。

　　第一，這個(gè)時(shí)候是最好的機(jī)會(huì)去改變員工人才的組合，我們一方面加大末位淘汰力度，另一方面加大人才招聘力度。現(xiàn)在找人才比較容易，一般來(lái)講我是借這樣的機(jī)會(huì)來(lái)提升人才的組合。

　　第二，這個(gè)時(shí)間你需要花很多時(shí)間去培養(yǎng)人才，我覺(jué)得最有效的方法，輔導(dǎo)年是典型，你主管的時(shí)間要花起來(lái)，主要是原地來(lái)做。

　　第三，金融危機(jī)是最能體現(xiàn)公司是否重視人才的時(shí)候，很多公司說(shuō)人才是我們公司的資產(chǎn)，一來(lái)了金融危機(jī)就把人干掉了，這是公司的資產(chǎn)嗎?最困難的時(shí)候，我們?cè)趺礃庸捕入y關(guān)?我看到今天馬云那邊也是減的是主管，員工得盡量來(lái)照顧。

　　主管是培養(yǎng)人才的關(guān)鍵

　　問(wèn)：請(qǐng)問(wèn)如何降低人才流失的風(fēng)險(xiǎn)?企業(yè)在人才培養(yǎng)方面是不是需要有一定的冗余?怎樣提高人才培養(yǎng)的效果?

　　答：我自己覺(jué)得不需要冗余，這些人應(yīng)該有別的工作。這個(gè)人突然走了，或者是升官了，誰(shuí)能夠馬上接得上，這不是一個(gè)永遠(yuǎn)的問(wèn)題。我們很多的人才是工作中培養(yǎng)出來(lái)的，不是上課培養(yǎng)出來(lái)的?？纯磄e的人才培養(yǎng)，他們?nèi)耸呛苌俚?，重點(diǎn)是精。這就是造血的能力。不斷的規(guī)劃，每個(gè)崗位都有接班人，這方面來(lái)講人員流失是必然的，但是你要能夠不斷地準(zhǔn)備，這個(gè)人走了，我能不能有這幫人頂上。問(wèn)題是中國(guó)現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展太快，很多企業(yè)關(guān)鍵崗位沒(méi)有接班人。你了解到這樣的現(xiàn)狀就行了，到底從外面引進(jìn)還是內(nèi)部培養(yǎng)，還是跨崗位的來(lái)進(jìn)行培訓(xùn)，這是另外的事。

　　為什么人才培養(yǎng)的效果不理想?筆者認(rèn)為，一個(gè)是業(yè)務(wù)主管不愿意花時(shí)間培養(yǎng)人才。第二培訓(xùn)的課程與實(shí)際結(jié)合度不夠，我覺(jué)得教學(xué)上很重要還是他的主管。現(xiàn)在金融危機(jī)預(yù)算不足的話，輔導(dǎo)年是最省錢(qián)的，對(duì)企業(yè)來(lái)講只是需要花你的時(shí)間，沒(méi)有花大筆的錢(qián)。
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