2008年對中國的企業(yè)來說是個壞年頭，那一年金融危機像風暴一樣橫掃全球，也是那一年新勞動合同法進入正式實施階段。但那一年對我來說卻是個好年頭，因為我的工資翻番了。十幾年的時間，我從剛畢業(yè)每月領著三位數(shù)的工資，到拿著五位數(shù)的工資還嫌自己是個窮人的現(xiàn)在，平均每年的復合增長率是30%，總計增長了86倍。同一時間段，珠三角、長三角經濟區(qū)域的普工工資增長了大約5倍。工人工資水平已經遠離了那個每月四五百元的好日子，如今就是出2500元都很難招個滿意的熟手。
回顧這么多年的hr生涯，感覺“薪酬”這個大坑跌死過很多人。覺得有必要把我這么多年摔過的跤，受過的的傷總結一下，也給后面爬山的同志們提個醒。
總結一下，我所親身經歷的，和“薪酬”有關的問題，無非就6個，今天把問題的表現(xiàn)和分析寫在這里。目的不是說我有什么包治百病的良藥。畢竟，當你的閱歷到一定程度的時候，會發(fā)現(xiàn)事情都遠非表面那么簡單，也不是一兩招就可以搞定。我只想你先記住一點：如果這6個問題，你在自己的工作當中，都不同程度地遇到過，你已經開始思考解決的方法，甚至小有心得，那說明，你已經很牛了。hr這條路，你應該可以走得更瀟灑而長久。
現(xiàn)象一：誰工資要求低就招誰，能不能干活，干得好不好以后再考慮。
“你們招得都是什么人啊，連toc都沒聽說過，你叫我怎么帶著干活啊”班組長抱怨道。
“我們也沒辦法，老板說了要控制人力成本。工資就給這么多，能招到人就不錯了。好不好用，你就帶個試用期唄，不行就開掉咯。”焦頭爛額的招聘主管這樣說。
【分析】 員工是“成本”，還是“資本”?這其實是一個硬幣的兩面。從會計實務的角度看，給員工支付的工資金額會被分別計入生產成本、銷售成本、管理成本，這個時候員工確實是“成本”。企業(yè)財務會一直提醒老板：這個月發(fā)了多少工資，下個月要發(fā)多少工資，這些工資占了生產成本多少百分比，銷售成本的多少百分比，管理成本多少百分比，這個月工資超預算了，帳上的錢要是發(fā)了工資貨款就付不了等等。所以大部分企業(yè)會對工資預算控制得非常嚴格，老板們也會對這個“成本”重點關照。
當企業(yè)視人力為成本時，為了控制成本(因為降低成本是企業(yè)盈利最直接的手段之一)，可能會錄用工資要求較低的員工，而容忍被錄用員工較低的工作技能和專業(yè)素質。而為了讓該員工達到平均績效水平，企業(yè)會付出更多的時間成本和管理成本。很簡單的例子，企業(yè)為了省錢招了一批生手，花了一個月的時間將其培養(yǎng)成半熟手，為了控制這些半熟手的產品質量又委派了個熟手做主管。先不說一個月時間支付的培訓成本，單說這一個月沒出活也是有時間成本的，還沒算多了個主管的管理成本?，F(xiàn)實中可能出現(xiàn)的問題會更多，比如你正在面臨的會是：車間主任導致貨期延誤、業(yè)務主管頻頻掉單、營銷總監(jiān)方案落空…
現(xiàn)象二：工資、獎金發(fā)多少老板說了算，不是發(fā)多了，就是發(fā)少了。
“聽說才來公司的出納小王工資是2900，就一個剛畢業(yè)的職校生，怎么老板給那么多?我進來時才給2500大洋?！币荒樍w慕嫉妒恨，本科畢業(yè)的行政專員小李在和人力資源經理發(fā)牢騷。
“可不能這么說，小王是周總的侄女。你懂得......”人力資源經理則是一臉恨鐵不成鋼。
it男甲：“郁悶啊，廖生走啦。我們項目組最懂技術的大拿。他怎么就走了呢?”“還不是獎金發(fā)少了。老板年前說是去年效益不錯，拿出來100萬發(fā)獎金，廖生才給了20000塊，和我們一樣。經理一個人得了15萬，結果廖生就被惹毛了。差距啊!”it男乙狠狠地把煙頭掐在了煙灰缸里。
【分析】 中國的中小企業(yè)基本都是家族企業(yè)，少不了兄弟姐妹、七大姑八大姨、故舊好友在企業(yè)里做事。他們的工資都是怎么定的呢?有的老板說工資要給低點，說要給員工做個好榜樣，給低了才能顯示自己很公平;有的老板說工資還是給高點好，說是面子上過不去，抬頭不見低頭見的，人情大如天。不過這些老板的員工怎么想的呢?工資給低了真能顯示公平嗎?工資給高了真有面子嗎?
工資給低了，員工說：老板年底肯定都給那些親戚朋友紅包的。
工資給高了，員工說：憑什么拿的比我們多，老板的誰誰誰整天不干事，還牛得不行。
大家看到了，老板想要顯示公平，員工看到的是親疏有別;老板想要照顧情面，親戚朋友遭到鄙視。不管低了還是高了，我們能很快得出一個結論，類似問題的出現(xiàn)和兩個字有關，那就是：公平。給高了，員工覺得不公平，親戚朋友則可能面臨無形的人際關系壓力。給低了呢，員工會猜測另有補償，并且堅信補償會超過正常范圍。如果老板真像員工猜測得那么做了，對員工不公平;如果沒有，就是對作為員工的親戚朋友不公平。而面對不公平，我們經常會聽到員工說這樣一句話：給多少錢，干多少活。很不幸的是，“給多少錢，干多少活”往往意味著員工表現(xiàn)出平均績效以下的工作態(tài)度和工作行為，或者是員工離職的前兆。碰巧這個員工是公司不可多得的技術人才，那么從人力資本論角度看，我們虧本了，并且是虧大發(fā)了。
現(xiàn)象三：每次給員工漲工資都會跑掉幾個業(yè)務骨干或技術骨干。
小廣播：“知道不，蘇經理給wd公司挖走了，聽說走的時候還到人力資源部發(fā)飆，把袁總監(jiān)堵在辦公室一通罵，說袁總監(jiān)不懂研發(fā)，不懂技術，不懂管理?！?
老趙笑笑說：“老袁是給老板背黑鍋啊，那個調薪表是老板最后定的。說是為了照顧其他員工，只給蘇經理加了15%。老蘇這一跳，至少翻個倍啊。等老蘇混好了，說不定我們也有機會?！?
【分析】調工資是企業(yè)員工最緊張的事情，比發(fā)獎金還重要。企業(yè)也緊張，不調吧，直接就會面臨人手不足，還會跑掉幾個關鍵人才;調多了吧，財務上要承受很大的壓力;調少了吧，員工有怨氣，又要喊“給多少錢，干多少活”了。企業(yè)規(guī)模小還好辦，老板自己親自出馬，一個個談，你加多少，他加多少，皆大歡喜。企業(yè)規(guī)模大了還真不好辦，每次調薪就和打仗一樣。我碰到過一個老板，一個調薪方案折騰了兩年多，換了3任人力資源總監(jiān)，期間還被一家咨詢公司忽悠了百多萬，那叫一個慘啊。有那么難嗎?說句實話，還是有點難度的。不過實際操作過程中可以遵循一些簡單法則，幫助企業(yè)快速調整。在這里要插一句：管理沒有最佳方案，只有可操作的方案。
調薪的簡單法則總結下來只有兩個數(shù)字：20 / 80，20%的員工創(chuàng)造80%的企業(yè)價值，首先確定企業(yè)是為這20%的員工而調薪的。找出這20%的員工。為剩余的80%員工中的80%設置一個覆蓋生活成本的調薪幅度，比如cpi增長率、gdp增長率、通貨膨脹率、行業(yè)增長率等影響勞動力市場價格的因素，選擇最符合市場的某個比率作為調薪幅度。
剩余80%員工中的20%可能沒有機會參與調薪，因為其中有新近入職的員工和隨時可能被動離職的員工。解決80%員工的調薪問題后，企業(yè)只需要將注意力放在那個重要的20%上。這20%員工中的80%基本面臨的是結構性調薪問題，換句話說就是這些人才遇到了職業(yè)瓶頸，如果他們不能晉職晉級，加薪是很難的。還有20%中20%，這些人才遇到的是外部市場價格持續(xù)上漲的誘惑。
說到這，我們講的問題已經解決一半了。不用什么高深理論，照方抓藥就是了。人才需要成長，就設計足夠的成長空間，千萬別吝嗇職位名稱。比如技術人員，不要光想著工程師、高級工程師、主管、主任、經理等，學學三星，人家直接告訴你，技術玩得好，你可以成為三星的終身成就技術專家，拿的錢和區(qū)域vp一樣多。人才需要價值認可，就設計利潤分享、股權激勵、項目激勵、期權激勵，拿錢套你，看你往哪跑，學學華為，全員虛擬持股，年底分紅直接150個億，那得賺多少錢才這么分。
調薪也可以這么玩嗎?當然了，企業(yè)千萬不要以為每年搞個方案就是調薪，太迂腐啦。我們現(xiàn)在進入了信息時代，獲取信息的速度非常快，做出決策的速度也應該非?？臁Ｖ灰欣谄髽I(yè)發(fā)展的，我們就要去實行。等你搞個假大空的完美方案出來的時候，或許現(xiàn)實狀況已經完全變了。
現(xiàn)象四：老員工抱怨工資比同崗位新員工的少。
“我跟老板十幾年了，到現(xiàn)在一個月才6000塊，新來的那個小董一進公司就是9000塊。他干的活和我一樣，沒見他比我強多少，憑什么比我多拿那么多?要不是看老板平時對我不錯，我早就跑了?，F(xiàn)在外面大學生找工作不容易，可是像我們這樣吃技術飯的找個活太容易了。前兩天深圳一個老板打我電話，要我過去，直接給12000塊，還不算獎金等。真是人比人氣死人?！睆埞ず攘它c小酒后和幾個公司老哥們埋怨著。
【分析】由于勞動力市場發(fā)生的變化，企業(yè)會不斷面臨新進員工的工資水平高于老員工的情況。其中關鍵性技術崗位、業(yè)務崗位和高級管理人員的工資水平快速上漲尤為突出。這一狀況在短期內無法逆轉。勞動力市場決定了價格，說白了就是你不花那么多錢，你請不到人。
那么面對這樣的壓力，企業(yè)應該做出哪些調整呢?
從招聘設計入手：采用有效的結構化面試方案，保證被錄用的員工除了符合崗位要求外，具備可開發(fā)的潛力及素質。
從工作設計入手：讓工作變得內容更豐富，更有挑戰(zhàn)性。挖掘員工的潛力，讓員工自我增值。這樣給老員工加薪就會有投入產出的優(yōu)勢。
從教育培訓入手：鼓勵員工加入學歷教育計劃，或參加專業(yè)技能培訓，這也是員工自我增值的有效途徑。
從員工的職業(yè)發(fā)展入手：保證員工的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展相結合，降低人才流動所帶來的隱性成本。為員工提供廣闊的發(fā)展前景，激勵員工自我學習，自我提升。
以上的方法都是基于提高員工個人勞動生產率的考慮，企業(yè)還可以從設備更新、生產流程優(yōu)化等角度考慮如何化解工資上漲壓力。其實，設備更新也好、流程優(yōu)化也好都會對崗位的工作設計產生影響，最后我們面對的還是人的問題。
現(xiàn)象五：工資結構老是變來變去的，今天是計時工資，明天就改成計件了。
“三車間和四車間以后算工資全改成計件了，做多少個就給多少錢。原來定的工時定額又不算數(shù)了?！惫と诵≮w說。
“隨便廠里怎么折騰，愛咋樣就咋樣，反正怎么算虧不了我們。就是小孫他們那些新來的要吃一段時間苦了，不知道能不能頂住，要是頂不住人跑了，我們的單子就怕趕不上交貨時間，這個季度的獎金就泡湯了?！毙〗M長小王擔心地說。
【分析】什么樣的工資結構才能讓員工努力工作?
這個問題沒有標準答案。企業(yè)因為所處的區(qū)域不同、行業(yè)不同，市場狀況不同，工資結構都會發(fā)生各種各樣的變化。但是，不管工資結構如何變化，如果企業(yè)遵循以人為本原則，我們還是可以建立適用范圍很廣的評估標準。在這里，我們用工資的基本結構定義評估標準，即：工資=固定工資+浮動工資。先不做更深層次的分析。
第一條標準：企業(yè)支付員工的固定工資是否能滿足相應層級員工的生活成本需求?
第二條標準：企業(yè)支付員工的浮動工資是否具備了正確激勵的作用?
第三條標準：企業(yè)支付員工的固定工資部分的組成是否合理?
第四條標準：員工總收入中固定工資和浮動工資的比例是否符合崗位特性?
第一條標準講的是員工的需求層次不同，企業(yè)必須支付不同的固定工資。就好比，企業(yè)招聘業(yè)務人員，底薪2000沒有問題，招聘一高管，號稱年薪百萬，但每個月只發(fā)10000塊，這就有問題了。
第二條浮動工資很容易理解，我們經常掛在嘴邊的一句話：讓員工的利益和企業(yè)利益掛鉤，這就是浮動工資的精髓。但是，這里強調的是正確激勵。
第三條標準是企業(yè)必須考慮支付員工工資的理由是什么。是崗位價值?還是員工的知識技能?或者是員工的能力素質?或者我們在設計工資的時候，把這些要素都考慮到了。
第四條標準提醒我們，企業(yè)內部由于部門不同、工作內容工作任務不同，員工收入的固定工資和浮動工資的比例也是不同的。不能搞一刀切。營銷部門可能對六 四開很滿意，但用到財務部門就可能沒有激勵意義了。
現(xiàn)象六：一談到績效考核，首先想到的是扣工資。
“人力資源部很變態(tài)哦，下個季度開始搞什么全員績效考核，每個人要在原來的工資里劃出30%作為績效工資?？冃Э己瞬贿_標就要扣錢。我一個月就3000塊，要是一下扣掉900塊，這日子可怎么過!”客服小李掰著手指算，人都快崩潰了。
“不是說干得好，績效考核85分以上還有獎勵嗎?”客服小張不解地問。
“說得好聽，不扣錢就是不錯了，你還指望給你多發(fā)錢。做夢吧?！笨头〔陶f。
【分析】這幾年企業(yè)不弄個績效考核、績效工資都不好意思跟人說你在搞管理，績效考核似乎成了提升企業(yè)管理水平、獲取更高績效的靈丹妙藥?；久考移髽I(yè)都搞了自己的績效考核制度，有的企業(yè)還把績效考核制度像模像樣地貼在公司最顯眼的地方。而且很多企業(yè)都在績效考核制度中設置了嚴厲的扣分項，清楚地寫著這樣要扣百分之多少，那樣要扣百分之多少，或者這樣要扣幾十，那樣要扣幾百。在這樣的宣導下，員工聽到績效工資就煩是件很容易理解的事情。
因為對于員工來說，他們的理解很簡單：老板弄績效工資就是想方設法扣我們的血汗錢。
我們先不討論扣工資的績效考核制度有沒有用，單說我們企業(yè)現(xiàn)在用“績效考核”等同于“績效管理”就是一個明顯的錯誤。我們必須清楚地認識到：績效管理不等于績效考核，績效考核也不等于扣工資。至于績效管理到底是咋回事，還真不是一兩句話能夠解釋明白的問題，我想，結合我自己的經驗，需要另外一個系列的文章才能解釋明白了。
分析完了6個和薪酬有關的問題，發(fā)現(xiàn)還有很多話沒有說完。
不論有多懷念那個激情創(chuàng)業(yè)的年代，我們都必須面對今天的現(xiàn)實。中國的人口紅利已經被透支了。十幾年前隨便在廠門口擺張桌子就能在一天招個千把人的好日子不會再出現(xiàn)了。今天企業(yè)面對的是開工不足、技術人員缺乏、高級管理人員稀缺的現(xiàn)實。
我相信大部分企業(yè)都在承受著一種煎熬。這種煎熬用一句話來概括可以這樣說：市場前景霧茫茫，用人成本節(jié)節(jié)高。在這段企業(yè)“逆勢發(fā)展”的時間，需要實現(xiàn)從業(yè)務型的hr，到戰(zhàn)略型hr的轉變。