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薪酬發(fā)放的藝術(shù)

發(fā)布時(shí)間:2014/4/21 2:22:11文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng)瀏覽次數(shù):11943次


薪酬總額相同,發(fā)放方式不同,會取得不同的效果。所以,如何實(shí)現(xiàn)薪酬效能最大化,是一門值得探討的藝術(shù)。 

在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素 

從對員工的激勵(lì)角度上講,可以將廣義的薪酬分為兩類:一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素),如薪酬、固定津貼、社會強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是激勵(lì)性因素,如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望,會使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面,盡管高額薪酬和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇,難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的,是激勵(lì)性因素。 

如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫坐標(biāo),以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標(biāo),可以將薪酬的構(gòu)成分為四類(四個(gè)象限):從激勵(lì)的角度來看,第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng),第四象限的激勵(lì)作用最弱甚至為零(最僵硬)。 

如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散,想加大激勵(lì)力度,可以采用高彈性的薪酬模式,即加大第二象限(浮動(dòng)薪酬/獎(jiǎng)金/傭金)的構(gòu)成比例,縮小剛性成分。相反,如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司,可以采用高穩(wěn)定性的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,讓員工有安全感。 

設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目 

完善的福利系統(tǒng)對吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好,不僅能給員工帶來方便,解除后顧之憂,增加員工對公司的忠誠,而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出,同時(shí)提高公司的社會聲望。 

員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目,常見的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂部會費(fèi)、提供住房或購房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。 

對企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開支(在外企中能占到薪酬總額的30%以上),但對員工而言,其激勵(lì)性不大,有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并規(guī)定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎。 

在薪酬支付上注意技巧 

對不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛(maslow)需求五層次理論說明,人的需求是分層次的,只有滿足了低層次的需求之后,才能考慮高層次的需求。薪酬作為滿足低層次需求的保障條件,對絕大多數(shù)人來說,仍是個(gè)硬道理。薪酬低的公司,即使企業(yè)文化搞得再好,也難留人。對高層次人才,薪酬較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會,仍然缺乏吸引力。 

將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來運(yùn)用,有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括薪酬、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等,后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有面子。主管贈送的兩張音樂會票、一盒化妝品,常會讓員工激動(dòng)萬分。 

適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì),增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多意外的驚喜,也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。 

選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式 

計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績計(jì)酬等。最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬,其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間,很難持久。但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn):收入穩(wěn)定,給員工以安全感,便于留人和招聘,實(shí)施方便,勞動(dòng)力成本易于預(yù)測不會因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。計(jì)件薪酬對員工的激勵(lì)作用十分明顯,但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作,對知識白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在it行業(yè),最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo)),考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績評估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)薪酬或提取傭金。業(yè)績薪酬由團(tuán)隊(duì)業(yè)績和個(gè)人業(yè)績兩部分所決定。對高級職位,企業(yè)利潤常作為重要業(yè)績指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績掛鉤,更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績效考評系統(tǒng)做支持。 

對于高科技公司里的研發(fā)人員,根據(jù)項(xiàng)目管理法則,可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”,對按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是按工作時(shí)間行賞。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會,使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績。 

重視對團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì) 

盡管從激勵(lì)效果來看,獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱,但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級之間由于薪酬差距過大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè),用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如斯坎倫計(jì)劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。另一類是以分享利潤為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。第三類是在薪酬總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。 

厚待高層員工和骨干員工 

在薪酬有限的情況下,企業(yè)為了發(fā)展,不得不有重點(diǎn)地保留住重點(diǎn)員工和業(yè)務(wù)骨干。某著名美國公司在遇到業(yè)績下滑后,在年度薪酬調(diào)整上采取這樣的策略:對高層員工采用高于市場平均值的增長率,對中層員工和業(yè)務(wù)骨干采用平均市場增長率,對一般員工則保持薪酬不變。他們的思路是:80%的業(yè)績是由20%的精英來完成的,少數(shù)骨干決定了公司的發(fā)展。對于一些新興的高科技公司,或者實(shí)力不是很強(qiáng)的公司,這種方法尤其有效。 

“先增加利潤還是先提高薪酬?”這個(gè)問題很像是“先有蛋還是先有雞”。我建議老板們選擇“先提高薪酬”,如果其資金能夠支持一個(gè)利潤周期的話。配合科學(xué)的績效管理,公司將會進(jìn)入高薪酬、高效率、高效益的良性循環(huán),用一流的人才成就一流的事業(yè)。

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