與以往相比，政府新一輪的房地產政策調控有新的變化。以往多是調控土地的供應，包括土地供應量和地價，以及調控銷售環(huán)節(jié)的稅費和按揭成本。2011年以來出臺的調控政策，重點是扼制房產投資及消費需求，調控的是下游。
在這樣的情況下，戰(zhàn)略多元化的房企集團可能會更多依靠其他業(yè)務“過冬”，比如礦產資源、生物制藥、高科技;大型的專業(yè)化房企集團，可能會抱團過冬，比如兼并與合作;一些專業(yè)化項目型的房地產企業(yè)，日子就相對難過一些，尤其是以開發(fā)商品房為主的住宅地產企業(yè)。所以，房企的發(fā)展戰(zhàn)略可能會出現這樣幾種調整：一是整合產業(yè)鏈的上下游資源;二是低成本管理，像制造業(yè)一樣進行低成本管理、精細化運作;三是住宅地產向商業(yè)地產或工業(yè)地產轉型。
作為企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴，人力資源管理者應基于以上三種不同的發(fā)展戰(zhàn)略，相應地調整人力資源策略。
對于第一種戰(zhàn)略，眼下沒有大規(guī)模開發(fā)態(tài)勢的房企普遍會選擇“冬眠”，雖然有的房企積累了較多的土地儲備，但受資金和市場限制不便于現時開發(fā)。房地產企業(yè)會根據自身的經驗和發(fā)展能力，適當整合產業(yè)的上下游資源，比如以房地產為主業(yè)的企業(yè)集團將建筑工程、設計院、裝飾公司、工程裝備制造等業(yè)務通過并購的方式歸于自己麾下。人力資源管理者就要重點考慮以下四個問題：第一，整合產業(yè)鏈上下游資源帶來的企業(yè)文化沖突與融合問題;第二，集團內不同行業(yè)特點的薪酬管理體系的管理問題;第三，各自業(yè)務的績效管理問題;第四，專業(yè)管理團隊的建立及培養(yǎng)問題。
對于第二種戰(zhàn)略，除了對進入公司不足一年的非營銷策劃、設計、成本造價等類的職業(yè)經理人進行裁員“瘦身”外，企業(yè)還要提高效率。這種成本管理不僅是人力成本管理，更多的是要減少和降低管理消耗成本。這就要求人力資源管理者懂得房地產開發(fā)各環(huán)節(jié)的管控流程，協助企業(yè)建立管控體系和標準化的流程管理體系，堵住破口。比如在設計和招標采購環(huán)節(jié)，如果管控不好，額外消耗的成本會占總成本的百分之幾十。
目前，市場上最缺的工程造價師崗位，正顯現出各房企對招標采購及工程造價專業(yè)性管控的普遍需求。有些民企老板會任用自己的親戚、故舊擔當招標采購的關鍵職位，然而他們往往不是專業(yè)人員，老板的錢照樣會流失。
對于第三種戰(zhàn)略，人力資源管理者需要招聘到商業(yè)運營管理人員和物業(yè)運營管理人員。以商業(yè)地產標桿萬達為例，萬達的“城市綜合體”業(yè)態(tài)豐富，有大型購物中心、五星級酒店、寫字樓、住宅、公寓等，信息源:電商招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志對商業(yè)管理人員的需求很大。一些商業(yè)地產企業(yè)人力資源管理者大量的時間和精力是用于招聘，經常在上海、杭州等地頻繁穿梭，但并不那么容易找到商業(yè)資源管理人員(如品牌招商人員)、商業(yè)運營管理人員(如商場總經理、商業(yè)物業(yè)管理人員)。有些集團人力資源管理者則以通過獵頭挖到香港商業(yè)地產從業(yè)人員為自豪，但對一般的商業(yè)地產企業(yè)而言，這種運氣少有。
無論是何種戰(zhàn)信息源:中國電商招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志略，現在正是房地產企業(yè)練內功、夯實管理基礎的時機。以往在市場好的情況下，房企大都去做開發(fā)、賣房子，顧不上管理。當下，人力資源管理者應協助老板們重新審視一下企業(yè)的管理體系。
第一，梳理企業(yè)的文化、戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略無論是積極型還是防守型，都要讓管理層心中有數。
第二，梳理企業(yè)的管控體系，優(yōu)化流程管理體系，檢視績效管理體系，并且，盤點分析人力資源的數量、質量、結構三方面有沒有問題，對人才進行分類。
第三，注重企業(yè)培訓的成本管理。根據分類建立信息源:電商招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志培訓體系，內訓師培養(yǎng)要與外請講師結合。必要時，房地產企業(yè)也可以請管理咨詢公司來協助梳理管理體系，包括組織管控體系、薪酬績效、任職資格與勝任素質體系、培訓體系建設等。
此外，人力資源管理者還應培養(yǎng)兩個方面的能力：一是吸收借鑒，二是知識管理。吸收借鑒是要保持對外部環(huán)境和地產行業(yè)變化的高度敏感，通過研究和學習標桿，借鑒各種有益經驗，信息源:電商招聘網_www.job003.cn_雄鷹標志以避免企業(yè)“摸著石頭過河”。知識管理就是將企業(yè)經營管理歷史過程中的成功經驗和失敗教訓沉淀下來，提升組織資本的價值，通過項目的縱向和橫向應用，比如產品類型、成本數據、工程管理標準、客戶投訴處理案例、人力資源配置標準等，從管理的角度節(jié)省成本，提升管理效益。