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世界級優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)五大策略

發(fā)布時間:2015/7/18 4:35:32文章來源:汕頭人才熱線網(wǎng) rc3721.com瀏覽次數(shù):10498次



筆者每次在和企業(yè)最高負責(zé)人進行溝通的時候,發(fā)現(xiàn)他們有一個共同的苦惱――缺乏優(yōu)秀的中高級人才。外面招不來,企業(yè)自己又培養(yǎng)不出來,或者培養(yǎng)速度太慢。

  出現(xiàn)這個問題是很正常的,因為絕大多數(shù)企業(yè)家并沒有在現(xiàn)代組織中擔(dān)任中高層管理者的經(jīng)驗,他們對如何培養(yǎng)現(xiàn)代化的職業(yè)化的人才毫無經(jīng)驗。

  相反,國內(nèi)外管理優(yōu)秀的企業(yè)這方面的問題解決得比較好,他們在人才培養(yǎng)方面做得非常杰出。通過特定的策略和方法,每年都能“批量”培養(yǎng)出大批人才。在全面考察寶潔、百事、西門子、ibm、華為等國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)人才培養(yǎng)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,我們總結(jié)出了一些人才培養(yǎng)的具體做法,供管理者們參考。

  一、樹立正確的人才理念和培養(yǎng)理念

  管理講究“明道、優(yōu)術(shù)”,道不明,則術(shù)不優(yōu)。人才培養(yǎng)工作要做好,首先要有正確的人才理念和策略。

  百事的人才培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀,被《財富》雜志評為美國兩家最優(yōu)秀的公司學(xué)院之一,他的人才理念很先進,“員工是人力資本,是公司成功所必備資源的第一資源?!薄坝兴删鸵簿鸵馕吨覀円獡碛凶吭降念I(lǐng)導(dǎo)人和一個堅實的團隊,能夠確保百事公司的未來發(fā)展?!薄邦I(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人”。

  萬科的理念也是很先進的,例如:“學(xué)習(xí)是一種生活方式”。“給員工一個有挑戰(zhàn)性的工作是最好的培訓(xùn)方式”。

  正是有了對人才的充分重視,有了對人才培養(yǎng)重要性的充分認識,企業(yè)的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作才有了基礎(chǔ)。

  二、確定明確的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)

  人才培養(yǎng)或培訓(xùn)工作要做好,前提條件是要有明確的標(biāo)準(zhǔn),只有這樣才能事半功倍。培養(yǎng)才有明確的目標(biāo)。

  百事領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)工作做得非常優(yōu)秀,連韋爾奇都承認他培養(yǎng)ge領(lǐng)導(dǎo)力的做法就是直接借鑒于百事的做法。百事領(lǐng)導(dǎo)人的標(biāo)準(zhǔn)是非常明確的,主要有:

  “干練的業(yè)務(wù)能力;

  能夠確定業(yè)務(wù)方向;

  善于帶動下屬和員工;

  為人正派,言行一致;

  必須注重有利于公司長遠利益的結(jié)果“

  華為的人才培養(yǎng)標(biāo)準(zhǔn)問題是通過任職資格標(biāo)準(zhǔn)來解決的。華為為了解決人才的職業(yè)化問題,花了幾年的時間建設(shè)了一個完整的任職資格體系。包括十二個職位族類的詳細的行為標(biāo)準(zhǔn)和知識、技能標(biāo)準(zhǔn)。華為把管理者分成三級,初級是基層管理者,中級是部門負責(zé)人,高級是副總裁以上人員。每一級的行為標(biāo)準(zhǔn)非常具體,這樣就為人才培養(yǎng)工作提供了明確的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。

  例如:管理初級的第一個行為模塊是制定工作計劃,具體標(biāo)準(zhǔn)是:

  制定工作計劃:依據(jù)上級目標(biāo)及本部門工作現(xiàn)狀制定本團隊工作計劃,體現(xiàn)對上級目標(biāo)的分解與對本團隊工作的牽引;工作計劃符合smart原則并設(shè)有監(jiān)控點。

  關(guān)鍵行為:

 ?、?根據(jù)上級部門的規(guī)劃或部署,與相關(guān)人員共同制定團隊工作計劃,明確各項工作任務(wù)要求和改進方向;

 ?、?根據(jù)工作的優(yōu)先順序有效利用資源(包括人、財、物、信息等),充分考慮資源成本;

  ③ 與相關(guān)人員商討,面向目標(biāo),在公司規(guī)定范圍內(nèi)確定執(zhí)行計劃的具體工作方法和活動;

 ?、?根據(jù)工作任務(wù)的具體要求和特點,深入分析工作中易出現(xiàn)失誤或問題的環(huán)節(jié),并設(shè)計相應(yīng)的監(jiān)控點及防范措施。

  三、建立人才培養(yǎng)的有效組織、流程和制度

  人才培養(yǎng)工作是企業(yè)所有成員的共同責(zé)任,當(dāng)然,首先是最高領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。德魯克就講過,管理者的三大職責(zé),一是出業(yè)績,二是培養(yǎng)人,三是宣傳企業(yè)文化。

  優(yōu)秀企業(yè)通常把人才培養(yǎng)看成“一把手工程”,第一負責(zé)人親自帶頭培養(yǎng)他人,參加培訓(xùn),言傳身教。通用電氣的韋爾奇、百事可樂的董事長都是經(jīng)常親自擔(dān)任高層管理者培訓(xùn)的教員,甚至親自擬定教學(xué)大綱。

  在一個管理完善的企業(yè)中,培養(yǎng)工作的參與角色很多,通常包括:企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)、人力資源副總裁、其他副總裁、各級管理者、人力資源部門、內(nèi)部講師、員工。他們各自的培養(yǎng)角色是非常清楚的。某優(yōu)秀企業(yè)就將各部門經(jīng)理的培養(yǎng)責(zé)任定位為:

  批準(zhǔn)部門的年度培訓(xùn)計劃

  培養(yǎng)重要的管理和技術(shù)人才

  為本單位的人才培養(yǎng)和培訓(xùn)工作提供各種必須的資源支持

  擔(dān)任內(nèi)部講師

  為了將培養(yǎng)工作落到實處,很多優(yōu)秀企業(yè)將人才培養(yǎng)作為上司的重要職責(zé)和重要考核指標(biāo)。寶潔每年的經(jīng)理人員考核中都包括人才培養(yǎng)一項指標(biāo),如果這項評價不合格,那整個年度考核必將是不合格的。華為和ibm則干脆規(guī)定,沒有培養(yǎng)出接班人的經(jīng)理人員不能晉升。

  四、只培養(yǎng)那些具備特定潛質(zhì)的可以培養(yǎng)的人

  國內(nèi)很多企業(yè)培養(yǎng)人才的效率和效果很不好,他們很感納悶,企業(yè)投入的資源不少,但是就是大家不滿意。分析后,我們發(fā)現(xiàn),一個重要的原因是企業(yè)選拔的培養(yǎng)對象不對,或者根本沒有選拔。許多高級人才特別是高級管理人才是需要具備一些重要的潛在素質(zhì)的,不是所有的員工都適合當(dāng)成管理者或者高級專家來培養(yǎng)。優(yōu)秀企業(yè)一般在培養(yǎng)管理人才之前,都要作一些評估篩選工作。

  某國內(nèi)優(yōu)秀企業(yè)將管理人才培養(yǎng)對象定義為符合如下條件所員工:

  “大專以上學(xué)歷,身體健康,在公司工作半年以上

  符合公司的價值觀,認同公司文化

  業(yè)務(wù)熟練,能指導(dǎo)別的員工

  較強的事業(yè)心和上進心,工作踏實

  有一定的影響力

  工作上不斷追求達到甚至超越優(yōu)秀標(biāo)準(zhǔn)

  做事積極、主動

  有較好的邏輯思維能力

  能較好地處理人際關(guān)系“

  五、采用科學(xué)有效的具體辦法來培養(yǎng)人

  1、加強企業(yè)文化建設(shè),形成樂于培養(yǎng)人的文化氛圍;

  凡是管理優(yōu)秀的企業(yè),在人才培養(yǎng)方面都形成了一定的文化氛圍,管理者和骨干員工把培養(yǎng)人才看出自己的當(dāng)然職責(zé)。是一項自覺的行為,而不是強制規(guī)定的。我們來看寶潔員工的一段自述。


“實際上,智慧是一代一代傳下來的,也就是靠這樣的平時的工作交流,他們把他們智慧傳給我們。我沒有想到,我一個一級經(jīng)理,去和一個六級或七級經(jīng)理去談,他們會花上1個小時時間來教我該怎樣做,甚至具體到一、二、三。我們的談話經(jīng)常超出了約定的時間。

  另外讓我驚訝的是,他們并不是hr部門的人,他們也不是我的老板,我也不向他們匯報,他們本來沒有這個義務(wù)。比如一個財務(wù)經(jīng)理他會花時間來教我這個數(shù)據(jù)該如何寫,或銷售部的副總會告訴我說,你的這個計劃會怎樣吸引人。我那時感覺到,如果以后有人問我問題,我也會以同樣的態(tài)度去對待他們。他們真是起到了積極的典范作用?!?/p>

  2、大膽使用人才,給予挑戰(zhàn)性的工作;

  松下幸之助講過,責(zé)任能夠培養(yǎng)企業(yè)絕大部分的人才。的確如此,我們在掃描標(biāo)竿企業(yè)的時候發(fā)現(xiàn),幾乎所有的企業(yè)都有一個培養(yǎng)人才的共同做法就是壓擔(dān)子,給員工一個有挑戰(zhàn)性的工作。華為用人非常大膽,有一個科大少年班的應(yīng)屆畢業(yè)研究生,上班一周就被提升為高級工程師。李一男更是在25歲的時候就被提升為公司的副總裁,27歲,工作4年就被提拔為常務(wù)副總裁。寶潔也是如此,有的時候,優(yōu)秀的應(yīng)屆畢業(yè)生一工作就要他們擔(dān)任某個團隊的負責(zé)人

  3、跨部門、地區(qū)輪崗,雙向交流;

  輪崗是標(biāo)竿企業(yè)培養(yǎng)高層管理者和復(fù)合型人才的一種常見做法。西門子規(guī)定,沒有進行過跨地區(qū)輪崗的人是不能擔(dān)任高層管理崗位的。華為規(guī)定,沒有周邊工作經(jīng)驗的人是不能擔(dān)任部門正職的。在華為,作研發(fā)的人調(diào)出作市場那是經(jīng)常的事情,作市場的人也會有機會去研發(fā)部門工作。在咨詢過程中我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象,往往一些最優(yōu)秀的人力資源總監(jiān)、財務(wù)總監(jiān)、it總監(jiān)來自于一線業(yè)務(wù)部門,原因就是這些輪崗者往往能站在業(yè)務(wù)的角度,站在公司的角度來思考人力資源管理問題、財務(wù)管理問題、信息管理問題。這些證明了輪崗的價值。

  4、分派導(dǎo)師,加強在職輔導(dǎo),制定實施個人發(fā)展計劃;

  導(dǎo)師制是一種效果好、成本低的人才培養(yǎng)方式,幾乎所有優(yōu)秀企業(yè)都會采取這種做法。寶潔把導(dǎo)師叫做直接經(jīng)理。直接經(jīng)理通過制度化的one to one“談話以及日常交流和員工溝通,幫助員工快速成長。華為則為骨干員工都要指派導(dǎo)師的工作。

  5、采用跨部門的項目鍛煉人才;

  從培養(yǎng)人的效率和效果角度來講,采用項目的方式是信息源:汕頭招聘網(wǎng)_m.rc3721.com最高的,當(dāng)然也是最貴的。寶潔公司經(jīng)常采用內(nèi)部項目組的方式來推動變革,培養(yǎng)人才。例如,寶潔可能啟動一個實施彈性工作制的項目,這個項目小組的成員來自薪酬福利、員工關(guān)系、勞動法規(guī)和其他部門的hr經(jīng)理,甚至還有負責(zé)辦公大樓物業(yè)的人員。項目經(jīng)理在這個項目中就要學(xué)會如何同不同部門的人打交道。這樣,項目結(jié)束后,項目經(jīng)理的溝通能力就能大大提高。華為和萬科則是經(jīng)常聘請咨詢公司發(fā)動大型項目來推動變革、培養(yǎng)人才。華為花重金(超過一億人民幣)先后聘請了hay、ibm、美世等公司進行管理提升,培養(yǎng)人才。任正非曾講過,華為聘請顧問公司的主要目的是培養(yǎng)人才,而不僅僅是提升管理水平。這是華為背景的顧問公司特別多的主要原因。萬科也先后聘請普華永道、翰威特等公司進行管理變革和人才培養(yǎng)工作。

  6、“走出去,請進來”;

  “走出去”就是企業(yè)派人出去參觀學(xué)習(xí),請進來就是企業(yè)聘請外部講師,標(biāo)竿企業(yè)的管理人員來公司授課,提高員工的素質(zhì)。萬科經(jīng)常派人去新加坡學(xué)習(xí)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)知識,學(xué)習(xí)人員太多,以至于萬科在新加坡租賃了一間民房給出國學(xué)習(xí)的人住。

  7、設(shè)立助理職位或副職;

  ibm公司為了培養(yǎng)優(yōu)秀的管理人才,專門設(shè)立了一些總經(jīng)理助理的崗信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.rc3721.com位,這些助理并不代表一個比總經(jīng)理或者副總經(jīng)理低的崗位,而是一個純粹鍛煉的崗位。給他們一些重要任務(wù),通過這些任務(wù)來培養(yǎng)他們。華為也設(shè)立了總裁助理的崗位,每個總裁助理在任正非身邊工作半年,目的就是培養(yǎng)管理人員。

  8、采用委員會方式,讓潛質(zhì)優(yōu)秀者多參與公司決策;

  標(biāo)竿企業(yè)一般設(shè)立很多管理委員會進行重大決策。為了培養(yǎng)高層管理人員,他們通常讓一些中層干部參加一些重要的決策委員會,通過會議鍛煉他們的決策能力,轉(zhuǎn)變他們的視角,使得他們站在公司的立場、角度看問題,而不是僅僅站在部門分角度思考問題。華為設(shè)立了人力資源決策委員會進行人力資源管理領(lǐng)域的重大決策,很多部門領(lǐng)導(dǎo)都會參加這個委員會參加人力資源決策活動。

  9、讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師;

  讓培訓(xùn)對象擔(dān)任講師是一種效率非常高的人才培養(yǎng)辦法,這種辦法最大的好處就是促使擬擔(dān)任講師的人員要在短時間內(nèi)系統(tǒng)學(xué)習(xí)、熟練掌握某領(lǐng)域的知識。否則,他沒有辦法給大家講課。萬科規(guī)定,所有的管理人員都要擔(dān)任講師,否則就是不合格的管理人員。

  10、讀書會;

  所謂讀書會就是公司定期指定某一本與公司的管理或業(yè)務(wù)相關(guān)的書信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.rc3721.com籍給大家閱讀,閱讀完了之后,學(xué)員在一起討論這本書給個人和公司帶來的啟發(fā)是什么。中興通訊培養(yǎng)人才的一個重要方式就是定期召開讀書會。

  11、定期召開專業(yè)研討會;

  為了便于經(jīng)驗分享,許多標(biāo)竿企業(yè)在內(nèi)部實行了專業(yè)研討會的制度。一般是按部門召開,會議的主要內(nèi)容是大家定期就工作中遇到的某個問題進行充分的討論,討論之后形成會議記錄并存檔。蒙牛是每周舉行一次部門例會,信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com效果反映非常好。

  12、多種脫產(chǎn)培訓(xùn);

  脫產(chǎn)課堂培訓(xùn)是大家最常見的人才培養(yǎng)方式。標(biāo)竿企業(yè)一般非常重視課堂培訓(xùn)工作,不惜重金投入。西門子的培訓(xùn)經(jīng)費每年要在8億馬克以上。西門子早在1910年就為其內(nèi)部人員開設(shè)了正式的培訓(xùn)課程。早期的培訓(xùn)是在車間進行的,后來建立了各類專門的培訓(xùn)學(xué)校,并有了專業(yè)的培訓(xùn)老師。目前,整個公司擁有11個綜合培訓(xùn)中心,700名專業(yè)教師和近3000名兼職教師,在18個國家設(shè)有39個培訓(xùn)中心,形成了龐大的企業(yè)教育系統(tǒng)。在西門子的全體員工中,每年參加各種定期和不定期培訓(xùn)學(xué)習(xí)的多達15萬人。

  寶潔的培訓(xùn)體系做到了:“全員、全程、全方位和針對性。”全員是指公司所有員工都有機會參加各種培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員,公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。全程是指員工從邁進寶潔大門的那一天開始,培訓(xùn)的項目將會貫穿職業(yè)發(fā)展的整個過程。這種全程式的培訓(xùn)將幫助員工在適應(yīng)工作需要的同時不斷穩(wěn)步提高自身素質(zhì)和能力。這也是寶潔內(nèi)部提升制的客觀要求,當(dāng)一個人到了更高的階段,需要相應(yīng)的培訓(xùn)來幫助成功和發(fā)展。全方位是指寶潔培訓(xùn)的項目是多方面的,也就是說,公司不僅有素質(zhì)培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn),還有專業(yè)技能培訓(xùn)、語言培訓(xùn)和電腦培訓(xùn)等等。針對性是指所有的培訓(xùn)項目,都會針對每信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com一個員工個人的長處和待改善的地方,配合業(yè)務(wù)的需求來設(shè)計,也會綜合考慮員工未來的職業(yè)興趣和未來工作的需要。公司根據(jù)員工的能力強弱和工作需要來提供不同的培訓(xùn)。從技術(shù)工人到公司的高層管理人員,公司會針對不同的工作崗位來設(shè)計培訓(xùn)的課程和內(nèi)容。公司通過為每一個雇員提供獨具特色的培訓(xùn)計劃和極具針對性的個人發(fā)展計劃,使他們的潛力得到最大限度的發(fā)揮。





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