大多數(shù)新任ceo都會“調(diào)整”高管團隊，而且他們回過頭來后悔自己沒有盡早行動。為什么會這樣？

　　如果你現(xiàn)在問新任ceo最后悔的是什么，他們幾乎都會說“我打心眼里知道沒法和那個人(他想要炒掉的人)共事，我后悔沒有相信自己的直覺，盡早地做決定?！庇捎诠ぷ鹘唤拥难舆t，自己白白浪費了六個月。

　　ceo“新手”和“老手”之間的區(qū)別還是相當大的，尤其是“新手”來自公司外部的話。坦率地說，他們對自己不怎么自信，也缺乏對任職組織的了解，所以往往比“老手”多疑，因為根本搞不清楚這里的狀況，所以他們傾向于等等再說。但“老手”們的想法則是，“寧可錯殺一百，也要啟用我信任的人”。

　　作為“老手”ceo，重新執(zhí)掌大權(quán)是巨大的飛躍，特別是在公司舉步維艱的時候。他有當ceo的經(jīng)驗，心里基本有一個套路，能快速做出決定?！袄鲜帧眂eo更容易挑選出合適的高管人選，因為他們在c級高管中有更廣的人脈和更多可以信任的人。而某些人確實很想跟隨這樣的領(lǐng)袖——自信、果斷，盡管缺點也很明顯。

　　一個公司為什么要外聘ceo呢？要么公司內(nèi)部沒人能擔此重任，要么外部環(huán)境發(fā)生深刻變化，不得不引進“局外人”，真正驅(qū)動轉(zhuǎn)型變革。無論是哪個原因，外聘ceo接手的都是一個爛攤子。對于沒有套路的“新手”ceo而言，他能組建真正強大的團隊攜手并進。跟隨這樣的人，你可以幫助他尋找“套路”。所以那些想喊出自己的聲音，想塑造未來，想一起摸索“套路”人就會死心塌地跟隨。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　需要指出的是，通常cfo和chro(首席人力資源官)很容易被新任ceo炒掉，因為他們的技能是可替代的。如果是外聘ceo，cfo和chro作為左膀右臂，很顯然必須找可靠人眩特別是cfo，新ceo在啟用時會格外謹慎，他們更依賴獵頭公司。

　　這兩種類型的新任ceo都有可能成功，只是在不同的時期，公司需要的是不同類型的領(lǐng)導人，而被他們炒魷魚的也是不同類型的高管。信息源:汕頭招聘網(wǎng)_www.rc3721.com<;/span>

　　[the week ]

　　無速度，無突破

　　我們登陸facebook會看到許多東西，不管是“l(fā)ike”按鈕還是timelines，都是在“黑客馬拉松”中創(chuàng)建的。所謂“黑客馬拉松”，是facebook提供給員工的平臺，讓員工有更多的時間和更自由的空間想出新的產(chǎn)品概念，并開發(fā)出程序原型。出色的程序原型將會被公司采用并最終生產(chǎn)出商業(yè)產(chǎn)品。對于這種混亂的工作狀態(tài)，工程師必須快速行動，并且不懼怕犯錯誤。這就是為什么“快速行動、敢于突破”是facebook的公司信條。

　　facebook創(chuàng)世人扎克伯格在一次媒體采訪時說了這樣一段話：“我覺得，如果你從未有過突破，那很可能是因為你速度還不夠快。你知道的，在大學里，我只是創(chuàng)建了一大堆不同的東西。那時候只是我一個人的激情，但現(xiàn)在這是facebook的企業(yè)哲學。我們大大優(yōu)化了工作環(huán)境，這樣員工就可以來快速創(chuàng)造產(chǎn)品了。我們購置合適的工具以便于員工能快速產(chǎn)出東西，日日夜夜地推進代碼工程，雇傭最優(yōu)秀的人(有速度的創(chuàng)業(yè)偏執(zhí)狂)。整個文化的基調(diào)就是這樣。我認為有一點別的企業(yè)家可以學習：犯錯誤是可以的。一天的工作，目的是建造出一些東西，而不是‘不犯錯’?！?

　　數(shù)年之后，當facebook的用戶增加到近十億，而扎克伯格正準備上市之時，這位創(chuàng)始人對潛在投資者寫下了如下的話：“快速行動使我們能夠建立更多的東西并且學得更快。大多數(shù)的公司，比起行動遲緩失去良機，更害怕快速行動而犯些錯誤。而我們堅持：‘快速行動、敢于突破’?！彼€透露了另外兩個類似的格言：“行動比完美更重要”和“代碼勝于雄辯”。

　　[倫敦商學院]

　　商業(yè)黑白灰

　　道德問題是日常生活的重要組成部分。在商業(yè)游戲中，為了生意，為了盈利，我們經(jīng)常不得不艱難地進行抉擇，這時候道德變得更加難以界定。研究顯示，多數(shù)人認為商業(yè)和競爭、貪欲密不可分，因此往往會讓人們在抉擇時一不小心就出錯。而事實上，道德的抉擇也只不過是商業(yè)游戲的一部分。在商界，如何定義道德遵循著實用主義，從兩條不成文的商業(yè)規(guī)則便可見一斑：可以打法律的“擦邊球”，但不要逾越法律；道德是個灰色地帶，所以很難承擔責任。

　　野心促使商人去挑戰(zhàn)極限，所以商業(yè)的擴張通常和法律“擦邊球”分不開，但是一般都會限制在法律允許的范圍內(nèi)。這種時候，道德不再管用，法律允許與否成為首要考慮的事情。于是，商人們會默認“不禁止即為允許”的說法。由此，灰色地帶出現(xiàn)，各種“不道德”行為頻頻發(fā)生。在道德定義被模糊的情形下，成功的商業(yè)行為和“擦邊球”幾乎成為同義詞。

　　但是長此以往，法律被逾越的概率無限增加，起初認為的一個小邪擦邊球”行為最終或許會發(fā)展成為腐敗或詐騙。

　　盡管大多數(shù)人都意識到上述行為會讓道德的“灰色領(lǐng)域”蔓延，卻也都默認了其存在的合理性。行為學研究表示，只要能找到一個合理的解釋，人們就可以對自己的舉動心安理得。但人們忽略了一點，自我辯白往往是一種自我開脫；通常自認為尚未“逾矩”，其實所作所為早已超出法律界限。我們?nèi)ソ邮芩^的灰色領(lǐng)域，卻忘了這只是自己創(chuàng)造和界定的東西。

　　2008年的金融危機就是這種對灰色領(lǐng)域予以“默認”、最終導致災難的典型事例。于是，人們試圖用更多的控制手段來進行防范、獎懲?？上?，雖有短期成效，但從長期來看卻不知結(jié)果。習慣了讓硬性的規(guī)定來規(guī)范各種行為，道德感與責任感或會漸行漸遠，最終淪為在法規(guī)允許范圍內(nèi)隨心所欲的人。人無完人，錯誤不可避免，現(xiàn)在要做的就是勇于承認錯誤、承擔責任，注重培養(yǎng)、加強全社會的道德感與責任感，建立良好的協(xié)商機制、共同解決灰色領(lǐng)域衍生出來的種種問題。

　　[歐洲工商管理學院 ]

　　寬容是一門管理藝術(shù)

　　寬容讓我們成為更好的人，那么對管理者而言，寬容是否成就更佳的領(lǐng)導力呢？

　　太多情況下，身居領(lǐng)導要職的人如果覺得委屈，下意識的反應便是義憤填膺，然后強烈要求報復雪恥。然而，有一點不知道你是否注意到，變革型領(lǐng)導人真正區(qū)別于能力平平者的一大因素就是“寬容”——驅(qū)散心中的怒氣、憤恨和責備，進而將原本負面的情緒轉(zhuǎn)化成某種有建設性作用的管理工具。

　　杰出的領(lǐng)導人深諳和解的藝術(shù)。如果問一下稍有世界歷史知識的人：如今依然健在的政治領(lǐng)袖中，你最尊敬哪一位？95%的人會回答：納爾遜?曼德拉。如果再問：為什么呢？回答通常是：寬容。

　　在南非種族隔離即將宣告終結(jié)的最后時期，曾經(jīng)歷27年牢獄之災的納爾遜原諒了那些曾經(jīng)壓迫過他的人：“當我走出囚室邁向通往自由的監(jiān)獄大門時，我已經(jīng)清楚，自己若不能把痛苦與怨恨留在身后，那么其實我仍在獄中。”面對自己政黨的大多數(shù)成員呼吁給予“仇人”同等報復的時候，他勸慰：“寬容會賦予靈魂以自由，原諒能洗滌心中的恐懼——這就是為何，它是如此強大的武器。”

　　真正能稱之為變革型領(lǐng)導的管理者們都能清醒地認識到敵意的成本。他們明白如果采用一種不會寬恕的姿態(tài)，就容易醞釀大災難；放任積怨加深就是在阻礙發(fā)展，它會使人停滯不前、甚至退步。圣雄甘地就曾說過，“以眼還眼、以牙還牙，循環(huán)往復，最終只會令每一個人都失去理智。”

　　事實上，有一個真相不容置疑，更應被管理者們牢牢記?。翰环稿e的人不成事，人們?nèi)羰且恢泵τ诜婪豆艉屯菩敦熑?，哪里有時間和精力去嘗試新事物呢——充滿畏懼情緒的文化氛圍會扼殺生產(chǎn)力。今時今日，很多組織機構(gòu)都像是勞動懲戒營，員工們長期處于焦慮狀態(tài)，很多人還變成了偏執(zhí)狂。在這些組織機構(gòu)中，往往一旦犯錯就會被解雇，試問誰還愿意去創(chuàng)新？

　　那些能夠容忍錯誤，并視犯錯為一種學習機會的領(lǐng)導，才能培育出良好的公司文化。寬容給予每一名員工機會去冒險、創(chuàng)造、學習和成長，發(fā)展自己的領(lǐng)導能力。寬容能夠締造忠誠和優(yōu)秀的員工。在充滿寬容文化的公司中工作，人們更可能被激發(fā)出額外的潛力，付出更多的努力；同時，犯錯的人也能夠在更加寬松的氛圍中，對未來擁有更加積極、正面的預期。因此，執(zhí)著于怨恨和刁難，絕非變革型領(lǐng)導力應該包含的內(nèi)容；公司領(lǐng)導者應該通過言行一致、鼓勵形成寬容的文化氛圍，來提升組織面向未來的能量。

　　當然，寬容和原諒并不意味著忘卻，寬容意味著不再做往事的囚徒。真正的寬容是治療曾經(jīng)的傷害而非抹去。原諒并不能改變過去，但可以改變未來。關(guān)鍵詞：ceo新官上任