一、建立具有強(qiáng)大的戰(zhàn)略能力的最高管理者為核心的戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革管理需要組建戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的靈魂人物是最高管理者。最高管理者具備強(qiáng)大的戰(zhàn)略管理能力，將為成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革奠定堅(jiān)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)力基礎(chǔ)。最高管理者的戰(zhàn)略能力體現(xiàn)在以下內(nèi)容中。

　　1. 戰(zhàn)略制定能力

　　深刻理解企業(yè)優(yōu)勢和企業(yè)劣勢。李·艾科卡在被福特解除職務(wù)后的極短時(shí)間內(nèi)，敢于領(lǐng)導(dǎo)克萊斯勒發(fā)起戰(zhàn)略變革，是因?yàn)槌两嚇I(yè)幾十年的職業(yè)經(jīng)歷使他深刻理解克萊斯勒公司的優(yōu)勢和劣勢，堅(jiān)定了拯救它的信心。

　　準(zhǔn)確識別行業(yè)競爭規(guī)則的演進(jìn)趨勢。英特爾的第三任首席執(zhí)行官安迪· 格魯夫能夠使英特爾從一個(gè)二流的存儲(chǔ)器公司成為微處理器的霸主，重要原因之一是格魯夫準(zhǔn)確地預(yù)測了pc機(jī)將成為信息革命潮流的中心，芯片將成為半導(dǎo)體行業(yè)的競爭焦點(diǎn)。他在這個(gè)觀念未盛行時(shí)，就早早采取塑造英特爾未來的行動(dòng)。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　確立清晰的戰(zhàn)略意圖和企業(yè)愿景，引領(lǐng)新的企業(yè)戰(zhàn)略。井深大和盛田昭夫在創(chuàng)辦索尼公司時(shí)，就立下這樣的戰(zhàn)略意圖：通過50年時(shí)間的奮斗，使索尼成為世界性的家喻戶曉的品牌，徹底擺脫日本產(chǎn)品作為質(zhì)量低劣的電子產(chǎn)品代名詞的不良形象。

　　采取開放式、參與型的戰(zhàn)略形成方式。國際著名助聽器制造商——丹麥oticon公司的首席執(zhí)行官lars kolind、法國flair有限公司總經(jīng)理、美國國民半導(dǎo)體公司ceo吉爾·阿米里奧等在領(lǐng)導(dǎo)各自的企業(yè)戰(zhàn)略變革時(shí)，充分吸收各層級管理者、部分普通員工、外部專家組成戰(zhàn)略變革管理團(tuán)隊(duì)，實(shí)行民主的戰(zhàn)略決策方式。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　2. 戰(zhàn)略執(zhí)行能力 

　　堅(jiān)定不移地支持和推進(jìn)新戰(zhàn)略，做實(shí)施新戰(zhàn)略的模范。企業(yè)家的言行一致在員工中起到示范和擴(kuò)散作用，容易使他們在戰(zhàn)略變革中找到中心參照物。美國西爾斯公司首席執(zhí)行官arthur martinez、荷蘭飛利浦公司首席執(zhí)行官jan timer是這方面的典范。

　　積極重視管理溝通。格魯夫每天花兩小時(shí)來處理世界各地的人發(fā)來的電子郵件，在領(lǐng)導(dǎo)英特爾1991－1995年的戰(zhàn)略變革時(shí)更是加強(qiáng)了這項(xiàng)措施。

　　二、全面、科學(xué)地評估企業(yè)所處的內(nèi)部情況和外部環(huán)境，選擇適應(yīng)性的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式

　　企業(yè)戰(zhàn)略變革模式劃分為四種：反應(yīng)性、預(yù)測性、能動(dòng)性和超越性。反應(yīng)性模式由環(huán)境變化或企業(yè)經(jīng)營危機(jī)引發(fā)，并意在跟隨競爭規(guī)則；預(yù)測性模式受企業(yè)愿景變化的影響，并意在做競爭規(guī)則預(yù)測者；能動(dòng)性模式由企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新或制度創(chuàng)新所誘致，并意在制定新的競爭規(guī)則；超越性模式則是在企業(yè)經(jīng)營績效嚴(yán)重惡化的情況下發(fā)起，并意在制定新的競爭規(guī)則。當(dāng)處于不同的成長階段和環(huán)境條件時(shí)，企業(yè)對其戰(zhàn)略變革模式的選擇是權(quán)變的。沒有最優(yōu)模式，只有最合適的模式。

　　格魯夫在管理英特爾 1985—1991年的戰(zhàn)略變革時(shí)，總結(jié)了用來判斷是否需要發(fā)動(dòng)戰(zhàn)略變革的“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)”的分析方法，并用它指導(dǎo)何時(shí)發(fā)起以及如何發(fā)起企業(yè)戰(zhàn)略變革的戰(zhàn)略分析工作。格魯夫認(rèn)為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)就是“企業(yè)的根基所在即將發(fā)生變化的那一時(shí)刻。這個(gè)變化有可能意味著企業(yè)有機(jī)會(huì)上升到新的高度，但它也同樣有可能標(biāo)示著沒落的開端。”格魯夫運(yùn)用這種自創(chuàng)的方法，為英特爾的企業(yè)戰(zhàn)略變革模式選擇提供了有效的分析工具。

　　三、在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，能夠協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和各種組織要素及階段性實(shí)施績效的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　1. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和資源的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　在新戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，企業(yè)有意識地創(chuàng)造和積累資源，做好發(fā)起下一輪戰(zhàn)略變革的準(zhǔn)備。英特爾利用從存儲(chǔ)器芯片全面進(jìn)入微處理器的戰(zhàn)略變革，創(chuàng)造了大量微處理器開發(fā)技術(shù)，為其在1992年成為全球最大半導(dǎo)體企業(yè)和發(fā)起進(jìn)入pcci的預(yù)測性企業(yè)戰(zhàn)略變革做好了充足的資源儲(chǔ)備。

　　2. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和技術(shù)的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　它包括兩方面內(nèi)容。其一，根據(jù)新舊戰(zhàn)略對資源的共同依賴，重組現(xiàn)有技術(shù)。國民半導(dǎo)體公司利用它在單一集成電路塊上的模擬功能和數(shù)字功能一體化的核心技術(shù)，服務(wù)于新戰(zhàn)略的實(shí)施。其二，根據(jù)新戰(zhàn)略的要求，引進(jìn)或開發(fā)新技術(shù)。flair有限公司以日本汽車廠商為學(xué)習(xí)對象，在戰(zhàn)略變革中不斷創(chuàng)新技術(shù)，培育了核心競爭力。

　　3. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　成功的結(jié)構(gòu)重組能夠促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略變革的順利施行。為確保ibm持續(xù)貫徹多元化的計(jì)算機(jī)服務(wù)業(yè)務(wù)，前任總裁郭士納(lou gerstner, jr。)決定把行業(yè)解決方案單位作為其主要組織結(jié)構(gòu)，此舉為ibm的復(fù)蘇做出了重大貢獻(xiàn)。

　　4. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和管理系統(tǒng)的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　信息處理系統(tǒng)、溝通與反饋系統(tǒng)和獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)是企業(yè)創(chuàng)新不可或缺的三大管理系統(tǒng)，但企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時(shí)會(huì)有所側(cè)重。oticon為了適合新的企業(yè)愿景，用計(jì)算機(jī)化的工作站處理信息，力圖創(chuàng)造一個(gè)“沒有組織的組織”。英特爾為了培育新的企業(yè)愿景所要求的公開、誠實(shí)、坦誠的溝通，建立了充滿活力的制度性溝通和反饋系統(tǒng)。西爾斯公司為了開拓新業(yè)務(wù)，根據(jù)新戰(zhàn)略設(shè)計(jì)了獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)。

　　5. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化的動(dòng)態(tài)一致性關(guān)系決定了新戰(zhàn)略的實(shí)施必然會(huì)沖擊原有企業(yè)文化。成功重構(gòu)企業(yè)文化的關(guān)鍵是，根據(jù)新戰(zhàn)略所賴以建立的新的企業(yè)愿景來確定企業(yè)文化的變革程度。郭士納為了順利實(shí)施ibm以顧客為中心的新戰(zhàn)略，把改變“驕傲、只關(guān)注內(nèi)部、抑制變革”的老企業(yè)文化作為戰(zhàn)略變革的關(guān)鍵事項(xiàng)，因而取得他的前任因忽視重構(gòu)企業(yè)文化而不能成就的輝煌業(yè)績。

　　6. 協(xié)調(diào)新戰(zhàn)略和階段性實(shí)施績效的動(dòng)態(tài)關(guān)系

　　新戰(zhàn)略的階段性實(shí)施績效有成功和失敗兩種情況。面對成功，企業(yè)要鼓舞士氣，并根據(jù)已改善的經(jīng)營績效確定下階段目標(biāo)和方案。同時(shí)，組織成員的態(tài)度與行為隨之轉(zhuǎn)變。面對失敗，企業(yè)應(yīng)冷靜分析失利原因，對癥下藥，轉(zhuǎn)敗為勝。英國gk印刷公司在1989年引進(jìn)cbs系統(tǒng)，由于過于重視技術(shù)變革而疏忽員工態(tài)度和行為變革，阻礙了新戰(zhàn)略實(shí)施。公司對此深刻反省后，隨即進(jìn)行整改，取得了戰(zhàn)略變革的最終勝利。

　　四、有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革

　　只有大部分企業(yè)成員理解、接受新的企業(yè)戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略變革才擁有成功的群眾基礎(chǔ)。因此，要有機(jī)結(jié)合人力資源管理和企業(yè)戰(zhàn)略變革。由于管理者和普通員工在新戰(zhàn)略執(zhí)行中角色和職能的不同，人力資源管理措施的側(cè)重點(diǎn)也有所差異。針對高層管理者，注重溝通、合作、補(bǔ)償和控制，減少權(quán)力性阻力；針對中層管理者，著重于培養(yǎng)和選拔，發(fā)揮其在組織中承上啟下的特殊作用；針對低層管理者和普通員工，側(cè)重于溝通、培訓(xùn)和教育，加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)動(dòng)力。

　　成功管理企業(yè)戰(zhàn)略變革的企業(yè)，在人力資源管理方面，往往會(huì)把握兩點(diǎn)：一是使員工的態(tài)度和行為適應(yīng)新戰(zhàn)略的要求。二是充分重視中層管理者的獨(dú)特作用。法國flair有限公司總經(jīng)理賦予運(yùn)作部經(jīng)理在戰(zhàn)略形成方面比較充分的選擇權(quán)。國民半導(dǎo)體公司通過舉辦研討組、訓(xùn)練領(lǐng)導(dǎo)變革項(xiàng)目等措施來培養(yǎng)中層管理人員。

　　五、培育、發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制

　　企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制的實(shí)質(zhì)是使戰(zhàn)略制定階段和戰(zhàn)略執(zhí)行階段動(dòng)態(tài)適應(yīng)，從而使環(huán)境——戰(zhàn)略——組織能夠動(dòng)態(tài)匹配。成功的企業(yè)往往通過建立通暢的溝通渠道和穩(wěn)固的反饋機(jī)制、構(gòu)建有利于知識高保真地迅捷流動(dòng)的扁平化組織、培育容納爭論和鼓勵(lì)爭論的氛圍以及激發(fā)創(chuàng)新的機(jī)制，培育和發(fā)展企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)機(jī)制。1987-1994年，德國阿德勒時(shí)裝公司通過協(xié)調(diào)外部環(huán)境和內(nèi)部過程之間的聯(lián)系，使員工和企業(yè)的心智模式更加具有學(xué)習(xí)性和開放性，從而建立了新的公司形象。
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