在全球商業(yè)環(huán)境出現(xiàn)重大轉(zhuǎn)折、ceo面對挑戰(zhàn)越發(fā)艱難的2010年，世界前2500家上市公司的ceo更替出現(xiàn)了怎樣的新變化？

　　透過ceo的角色以及ceo角色對任期和更替的影響這一觀察視角，我們發(fā)現(xiàn)，ceo及其高級管理團(tuán)隊(duì)在業(yè)務(wù)中親身實(shí)踐的程度如何？他們?nèi)绾螀⑴c自身領(lǐng)導(dǎo)的業(yè)務(wù)？這些因素對任期和更替的影響非常明顯。而總部參與運(yùn)營決策的程度越高，ceo更替的頻率可能就越高。

　　還有幾個(gè)顯著的趨勢不容忽視。在全世界范圍內(nèi)，ceo更替大幅減少：與2009年相比，更多的首席執(zhí)行官留任。但這并不表示公司治理越來越寬松，ceo更替率總體仍比20世紀(jì)90年代來得更高，ceo所面臨的業(yè)績壓力達(dá)到了歷史最高水平。但這也的確表明，ceo聘任和監(jiān)督的某些基本趨勢已經(jīng)發(fā)展成了標(biāo)準(zhǔn)做法。

　　我們曾將21世紀(jì)的前十年看作“趨同而緊湊的十年”，這一趨勢在2010年得以延續(xù)。比如，在全世界范圍內(nèi)，ceo兼任董事會主席的情況較前一年有所減少，越來越多的ceo由公司內(nèi)部人士擔(dān)任，而不是從外部進(jìn)行聘用。

　　對那些將北美和西歐視為世界商業(yè)中心的人而言，有一則更令人震驚的里程碑事件首次出現(xiàn)。一方面，大型上市公司正變得更為多元化，它們紛紛進(jìn)入新興經(jīng)濟(jì)體，而非美國、加拿大、西歐、日本等成熟經(jīng)濟(jì)體。（圖一）按市值排列世界前2500家上市公司中，有1/4以上的公司在新興經(jīng)濟(jì)體設(shè)立了總部，亞洲經(jīng)濟(jì)體（中國、日本和亞洲其他國家）已成為全球市場的新重心。另一方面，在過去的11年，來自新興市場的公司所占的比重已經(jīng)以年復(fù)合增長率14%的速度增長；來自巴西、俄羅斯、印度、中國等金磚國家的公司所占比重年增長了24%。尤其是來自中國的公司，其所占比重增長強(qiáng)勁：在取樣對象中，新上榜的公司中每5家就有1家來自中國。這意味著，2010年全球前2500家上市公司中，新進(jìn)的415家公司中有83家來自中國。實(shí)際上，自2000年以來，在前2500家公司中，位于美國、加拿大和西歐的公司已經(jīng)減少了28%。信息源:汕頭人才網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　全球公司治理新趨勢

　　全球取樣對象中的公司構(gòu)成有所改變，這已經(jīng)對ceo更替造成了影響，擁有新治理結(jié)構(gòu)和不同發(fā)展曲線的公司開始嶄露頭角。信息源:汕頭人才招聘網(wǎng)_www.strcw.cn_雄鷹標(biāo)志

　　比如，有人可能會猜測，中國公司在取樣對象中的比重上升，拉低了今年的全球ceo更替率。因?yàn)閲谢潭雀?，中國的大公司的ceo更替率非常低，只是國際水平的一半。2010年，世界范圍內(nèi)的ceo更替率為11.6%,達(dá)到六年來最低值；而中國公司的更替率僅為5.2%。

　　然而，2010年ceo更替率下降，并非僅僅受到中國的影響?？傮w而言，大型公司的被迫更替和計(jì)劃內(nèi)更替都有大幅下降。原因可能有多種。首先，全球經(jīng)濟(jì)衰退對公司造成了后續(xù)影響，公司需要盡量保持管理層的穩(wěn)定。其次，為確保更替順利，董事會在選擇ceo時(shí)更為慎重。最后，鑒于過去幾年的被迫更替率達(dá)到歷史高點(diǎn)，很多公司之前都已經(jīng)更換了ceo。

　　當(dāng)然，許多長期治理趨勢仍然保持不變。在全世界范圍內(nèi)，越來越多的董事會將董事會主席和ceo的職位進(jìn)行了分離，這一做法在北美尤為普遍。在2010年，只有14%的繼任ceo同時(shí)擔(dān)任董事會主席（2001年為52%）。有些公司會任命離任ceo出任董事會主席，以便對繼任ceo傳授經(jīng)驗(yàn)。我們發(fā)現(xiàn)，這種ceo學(xué)徒模式越來越盛行，但日本除外，因?yàn)閷W(xué)徒模式在日本早已發(fā)展成了準(zhǔn)則（在日本，2/3以上的ceo更替都會采取這一模式）。

　　任命公司內(nèi)部人士為ceo是日本的另一傳統(tǒng)，這一傳統(tǒng)也逐漸在世界范圍內(nèi)盛行。在2010年的291個(gè)ceo更替案例中，由內(nèi)部人士繼任ceo的情況占到了81%。根據(jù)2010年的數(shù)據(jù)，內(nèi)部人士的任期也相對較長——內(nèi)部人士的平均任期為7.1年,而外部人士的平均任期為4.3年。這不足為奇，內(nèi)部人士一直以來都為公司股東創(chuàng)造了更多收益。去年也不例外。內(nèi)部人士出任的ceo在離任時(shí)的股東收益率為4.6%（按各地水平進(jìn)行調(diào)整），而由外部人士出任的ceo所取得的股東收益率為0.1%。

　　與十年前相比，ceo上任時(shí)的平均年齡變大。2010年離任的ceo在當(dāng)初上任時(shí)的平均年齡為52.2歲，而在2000年時(shí)，平均年齡為50.2歲。這表明董事會在選擇ceo時(shí)，還是一如既往地重視ceo的工作經(jīng)驗(yàn)。在研究離任ceo時(shí)，我們發(fā)現(xiàn)，有些ceo之前已經(jīng)在上市公司擔(dān)任過ceo一職，該比重在過去11年明顯增長，從2000年的4.3%上升到2010年的15.2%。在2010年的繼任ceo中，由外部人士出任的ceo中，超過一半（51%）的人士之前都有同行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這表明董事會在尋找候選人類型時(shí)有了更明確的標(biāo)準(zhǔn)。

　　相比11年前，ceo的任期越來越短。從離任的ceo來看，ceo的平均任期比11年前縮短了18個(gè)月：2000年時(shí)的平均任期為8.1年，而2010年的平均任期為6.6年。過去11年中，計(jì)劃內(nèi)更替的ceo（董事會對ceo的離職日期提前進(jìn)行了安排）的平均任期縮短了30%，從十年減少為七年。這些研究發(fā)現(xiàn)表明，與前人相比，當(dāng)今ceo的工作壓力更大。

　　多角色扮演的企業(yè)核心

　　在今年研究世界各大上市公司ceo更替案例時(shí)，我們采用了新的研究角度——對企業(yè)核心所產(chǎn)生的影響進(jìn)行研究。企業(yè)核心由ceo、ceo所帶領(lǐng)的高級管理團(tuán)隊(duì)，以及對整個(gè)公司而言不可或缺的一系列支持職能部門組成。在一家典型的大公司里，高級管理層集中在總部辦公，所有的企業(yè)核心都可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用，為公司發(fā)展提供有利條件，在公眾和投資人面前代表公司，為事業(yè)部提供必不可少的重要服務(wù)，他們最大的責(zé)任是為公司創(chuàng)造盈利。這就是各家公司的共性。每一個(gè)ceo都認(rèn)為企業(yè)核心是各類技能、職責(zé)、個(gè)人管理風(fēng)格的獨(dú)特組合，符合公司的業(yè)務(wù)性質(zhì)和公司所處的競爭環(huán)境。根據(jù)高管層以及企業(yè)核心參與管理各事業(yè)部的方式，我們將企業(yè)核心模式分為四個(gè)類型（圖二）。

　　第一種模式表現(xiàn)了一種極端，這是一家高度多元化的控股型企業(yè)，在管理下屬公司時(shí)，企業(yè)核心與下屬公司保持了一定距離?？毓尚推髽I(yè)通過強(qiáng)健的組合管理實(shí)現(xiàn)了增值。第二種模式是戰(zhàn)略管理型，在管理下屬公司時(shí)，這類企業(yè)會在戰(zhàn)略方向上提供指導(dǎo)及領(lǐng)導(dǎo)，并制定業(yè)績期望。第三種模式包含了更多的積極管理，這類企業(yè)的企業(yè)核心會對下屬公司進(jìn)行更為嚴(yán)密的監(jiān)督管理，并就運(yùn)營提供建議。第四種模式是指企業(yè)核心高度參與公司運(yùn)營的模式，在這種模式中，高級管理層在日常業(yè)務(wù)決策中起到積極作用。

　　如果從事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)的角度進(jìn)行描述：控股型企業(yè)想要看到業(yè)績；戰(zhàn)略管理型總部想要知道您想做什么；積極管理型企業(yè)核心想要知道您想怎么做；而運(yùn)營參與型的企業(yè)核心想要在業(yè)務(wù)運(yùn)營中與各事業(yè)部進(jìn)行密切合作。

　　需要指出的是，大多數(shù)公司的企業(yè)核心模式都在這個(gè)范圍內(nèi)。不過公司有時(shí)可能會從一種模式向另一種模式轉(zhuǎn)變，同一公司內(nèi)不同的事業(yè)部可能會采用不同的企業(yè)核心模式。

　　在研究ceo更替和相關(guān)事宜時(shí)，我們對在這四類企業(yè)核心模式下工作的ceo進(jìn)行了訪問。他們的經(jīng)驗(yàn)更好地闡明了這些模式的運(yùn)行方式、ceo更替模式（似乎與企業(yè)核心模式有關(guān)聯(lián)）以及對商業(yè)領(lǐng)袖的啟示。

　　控股型企業(yè)。在管理公司業(yè)務(wù)時(shí)，就如同基金經(jīng)理在對投資組合進(jìn)行監(jiān)督管理。這類公司的企業(yè)核心會制定管理及財(cái)務(wù)規(guī)章并確保這些規(guī)章制度的實(shí)施，但極少參與制定運(yùn)營決策，他們最關(guān)心結(jié)果，而非過程。由于這類控股型企業(yè)的ceo在某種程度上遠(yuǎn)離一線，如果公司出了什么問題，通常ceo手下負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營的管理人員會最先發(fā)現(xiàn)端倪。

　　伯克希爾?哈撒韋公司的ceo沃倫?巴菲特是這類管理模式的典型。他在2010年年報(bào)中致股東的信中指出，“在伯克希爾，管理人員能將重心放在業(yè)務(wù)運(yùn)營上：他們不用去總部開會，不會面臨融資困擾，也不用擔(dān)心華爾街的騷擾。我會每兩年給他們寫封信，他們隨時(shí)都可以給我打電話。他們打電話的意愿差別很大。有些管理人員去年一整年都沒有給我打過電話，也有人幾乎天天和我通話。相比制度流程，我們更愿意信賴員工本身。‘用對人，少管教’的法則對于我和他們都很適用。”

　　戰(zhàn)略管理型企業(yè)。這類企業(yè)核心在管理地方業(yè)務(wù)時(shí)會向其提供戰(zhàn)略指導(dǎo)，但并不是監(jiān)督運(yùn)營決策的制定。市值為1040億美元的韓國lg公司是這種模式的典范，最早因其金星（goldstar）品牌而聞名。由于lg公司是一家跨國公司，涉足電子消費(fèi)品、移動通信、家用電器、化學(xué)等多個(gè)行業(yè)，乍看之下會被定義為一家和伯克希爾?哈撒韋公司一樣的多元化控股型企業(yè)。但lg公司的總裁兼ceo juno cho指出，該公司的企業(yè)核心一直偏向戰(zhàn)略管理模式。

　　當(dāng)lg化學(xué)、lg電子等各事業(yè)部的高管層在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時(shí)，cho和其他高級管理層都會深入?yún)⑴c，核心高管通常都會參與各事業(yè)部的董事會。cho說：“我們會和各事業(yè)部就戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成一致意見并讓各事業(yè)部自行負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)運(yùn)營?！?lg公司的集團(tuán)董事會主席與各事業(yè)部的總裁每年召開一次共識大會，以便對年度業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行了解及討論并達(dá)成一致意見。cho說：“這是我們溝通交流的基礎(chǔ)?！薄捌髽I(yè)高管層會主持各事業(yè)部的董事會，這樣我們就能實(shí)時(shí)了解公司的業(yè)績表現(xiàn)，但深入?yún)⑴c運(yùn)營是不切實(shí)際的。既然lg是這樣一家龐大的企業(yè)，企業(yè)核心在品牌建設(shè)、研發(fā)支出、高層人事決定以及資本投資方面會盡量少發(fā)表意見?！?

　　積極管理型企業(yè)。這類公司的企業(yè)核心會和各事業(yè)部共同負(fù)責(zé)制定重大運(yùn)營決策，通過提供密切指導(dǎo)和專家意見實(shí)現(xiàn)增值。位于北美的麥克森公司（mckesson corporation）是業(yè)內(nèi)領(lǐng)先的醫(yī)藥分銷商和醫(yī)療信息技術(shù)公司，該公司的董事會主席、總裁兼ceo約翰?漢姆格萊（ john h. hammergren）認(rèn)為，他們公司的企業(yè)核心有時(shí)采用的是戰(zhàn)略管理模式而有時(shí)又是積極管理模式。

　　hammergren說：“我們希望各事業(yè)部能推動麥克森公司文化的發(fā)展，但企業(yè)核心還希望對各事業(yè)部的具體運(yùn)營加以指導(dǎo)。在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展方面，我們采用了類似方法，但在銷售培訓(xùn)中，我們期望各事業(yè)部能起主導(dǎo)作用，因?yàn)殇N售培訓(xùn)與各事業(yè)部的具體業(yè)務(wù)密切相關(guān)。”

　　他認(rèn)為，麥克森公司的企業(yè)核心管理層發(fā)揮了幾大關(guān)鍵作用?！笆紫龋麄兇_定了公司文化的基調(diào)：高層基調(diào)。比如，在高管層面以及當(dāng)我們與各事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行互動時(shí)，將采用哪些標(biāo)準(zhǔn)；其次，公司應(yīng)該推行一系列制度，確保各事業(yè)部能將客戶看成重中之重。再次，我們會對管理團(tuán)隊(duì)的整體節(jié)奏進(jìn)行把握。換言之，我們?nèi)绾我?guī)劃戰(zhàn)略；如何開展運(yùn)營回顧；我們對各事業(yè)部有哪些期望；我們在驅(qū)動業(yè)務(wù)發(fā)展時(shí)，會采用六西格瑪和公司行事歷等哪些流程?！逼髽I(yè)核心管理層還規(guī)定了企業(yè)核心和各事業(yè)部在互動時(shí)應(yīng)該遵循的原則，決定哪些情況下各事業(yè)部應(yīng)該向總部征求意見，哪些情況可以獨(dú)立行使權(quán)限并制定決策。

　　他說：“我們通過兩個(gè)關(guān)鍵管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)管理。首先是高管層，包括直接向我報(bào)告的高管；其次是由幾個(gè)主要事業(yè)部的總裁所構(gòu)成的運(yùn)營團(tuán)隊(duì)。我會對各類主要業(yè)務(wù)進(jìn)行視察，至少每季度一次，我會積極主動地參與事業(yè)部層面的預(yù)算制定和領(lǐng)導(dǎo)決策。高管層會議每隔一周召開一次, 以便了解各事業(yè)部的業(yè)績、大型并購交易、華爾街預(yù)期、資本配置、領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展、更替計(jì)劃、資產(chǎn)負(fù)債管理、董事會報(bào)告、企業(yè)總體戰(zhàn)略等等?！?

　　不過他認(rèn)為，要將麥克森的企業(yè)核心模式轉(zhuǎn)變?yōu)橥耆珔⑴c運(yùn)營的模式是非常困難的?！翱紤]到我們公司的業(yè)務(wù)復(fù)雜性，ceo不可能每天都專注于運(yùn)營執(zhí)行層面的工作。具體的運(yùn)營工作就如同一場戰(zhàn)爭，如果離它距離太近，可能不知道要往哪派兵；而實(shí)際運(yùn)營這些業(yè)務(wù)的各事業(yè)部的管理層也會因?yàn)槲疫^多參與具體運(yùn)營而感到沮喪，因?yàn)樗麄兛赡鼙任以诰唧w運(yùn)營方面更為專業(yè)。”

　　運(yùn)營參與型企業(yè)。這類公司的企業(yè)核心會更直接地參與業(yè)務(wù)管理。這并不意味著ceo和高管層會參與日常管理的方方面面；具體執(zhí)行還是由各事業(yè)部負(fù)責(zé)。企業(yè)核心通過跨事業(yè)部發(fā)展和跨職能部門發(fā)展實(shí)現(xiàn)增值，參與大多數(shù)或所有事業(yè)部的戰(zhàn)略決策制定。因?yàn)槠髽I(yè)核心高度參與業(yè)務(wù)管理，所以這些企業(yè)通常只在單一行業(yè)發(fā)展。

　　ceo艾倫?穆拉利 （alan mulally）所領(lǐng)導(dǎo)的福特汽車公司是企業(yè)核心參與業(yè)務(wù)運(yùn)營的典范。為了保持對汽車制造商基礎(chǔ)業(yè)務(wù)更為嚴(yán)密的管理，mulally和他的主要高管團(tuán)隊(duì)決定集中精力發(fā)展福特品牌并舍棄旗下的豪華車品牌——一系列之前收購的高端車品牌。公司很快就出售了阿斯頓?馬丁、捷豹、路虎、沃爾沃等品牌。福特公司還決定在一些核心平臺精簡車型，將更多精力放在汽車質(zhì)量及靈活度上。一方面，福特在全世界范圍內(nèi)生產(chǎn)近百種不同車型；現(xiàn)在，數(shù)量減少了2/3，可能還會繼續(xù)減少。

　　mulally說，“你不會相信這么做所能帶來的效果”，這能明確并簡化福特公司所面臨的管理難題。

　　ceo的核心挑戰(zhàn)

　　在今年的研究中， 291家企業(yè)經(jīng)歷了ceo更替，按照企業(yè)核心模式明確劃分，可以發(fā)現(xiàn)其中10%是控股型企業(yè)，20%是戰(zhàn)略管理型企業(yè)，30%是積極管理型企業(yè)，比重最大的是運(yùn)營參與型企業(yè)，約占40%。

　　很明顯，企業(yè)核心模式似乎會影響ceo的在任時(shí)間。2010年離任的ceo中，控股型企業(yè)的ceo任期中值為6.5年，而運(yùn)營參與型企業(yè)的ceo任期中值為4.9年?？梢娺\(yùn)營參與型企業(yè)的ceo任期無疑是比較短的，所面臨的風(fēng)險(xiǎn)也比較大。實(shí)際上，控股型企業(yè)的ceo任期比運(yùn)營參與型企業(yè)的ceo任期平均長了1/3。此外，運(yùn)營參與型企業(yè)的ceo很有可能在第一個(gè)四年任期就會離職（離任的比例高達(dá)36%），這種可能性要比其他三類模式高得多（圖三）。

　　外聘的ceo通常面臨更大的壓力。除控股型企業(yè)以外的各類模式中，外聘ceo的任期比內(nèi)部選拔的ceo的任期平均而言更短。運(yùn)營參與型企業(yè)的外聘ceo的任期總體而言最短：平均在任時(shí)間只為3.3年（圖四）。

　　為什么運(yùn)營參與型企業(yè)的ceo更替率最高？這并不是因?yàn)檫@些ceo缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)，這一類型公司的離任ceo之前擁有ceo經(jīng)驗(yàn)的比例要比其他幾類模式更高。也不是因?yàn)槿狈ο嚓P(guān)指導(dǎo)或支持。與控股型企業(yè)相比，ceo學(xué)徒模式在運(yùn)營參與型企業(yè)更為普遍（運(yùn)營參與型企業(yè)的相關(guān)比例為38%，控股型企業(yè)的比例為32%），這一類型企業(yè)的總部在組織規(guī)模上通常更大。然而，運(yùn)營參與型企業(yè)的ceo會面臨某些特別的挑戰(zhàn)。

　　運(yùn)營參與型企業(yè)更有可能面臨收購。并購后的ceo更替在運(yùn)營參與型企業(yè)中最為常見。2010年，并購后的ceo更替占運(yùn)營參與型企業(yè)計(jì)劃外更替的52%，占控股型企業(yè)計(jì)劃外更替的40%，占戰(zhàn)略管理型企業(yè)計(jì)劃外更替的26%。因?yàn)檫\(yùn)營參與型企業(yè)通常會集中在單一行業(yè)發(fā)展，ceo所扮演的角色可能為企業(yè)增加了價(jià)值，所以他們更容易成為并購對象。盡管其它兩種模式企業(yè)參與并購的頻率可能會更高，但通常只是購買或出售下屬公司而不是整家企業(yè)，所以ceo的職位通常不會受到影響。

　　運(yùn)營參與型企業(yè)通常更需要聽從董事會的意見，更常出現(xiàn)權(quán)力斗爭。2010年，運(yùn)營參與型企業(yè)57%的被迫更替（計(jì)劃外更替與非并購后更替）是由于權(quán)力斗爭造成的。相反，戰(zhàn)略管理型企業(yè)的被迫更替主要是由財(cái)務(wù)表現(xiàn)不佳或管理業(yè)績不良造成的（圖五）。如果企業(yè)開展單一業(yè)務(wù)或一系列緊密相關(guān)的業(yè)務(wù)，董事會就更容易對ceo戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)督，與其他內(nèi)部專家發(fā)生權(quán)力斗爭的可能性也就更大。事實(shí)上，這類ceo職位的競爭更為激烈——在選拔聘任ceo時(shí)，通常會有多位精通業(yè)務(wù)的候選人。

　　在運(yùn)營參與型企業(yè)和積極管理型企業(yè)，ceo更有可能兼任董事會主席。平均而言，在這兩種模式中發(fā)生這種情況的可能性是另外兩種模式的兩倍。總體而言，每十位ceo中僅有一位同時(shí)擔(dān)任這兩種職務(wù)，企業(yè)核心參與業(yè)務(wù)運(yùn)營的程度越高，ceo同時(shí)兼任董事會主席的可能性越大（圖六）。在歐洲企業(yè)中，這種關(guān)聯(lián)性特別高。

　　乍看之下，這種關(guān)聯(lián)性似乎令人費(fèi)解。在任何一家ceo兼任董事會主席的公司，這類ceo都會面對大量的工作任務(wù)，他們既要管理董事會又要管理業(yè)務(wù)，而董事會要負(fù)責(zé)對ceo的戰(zhàn)略進(jìn)行監(jiān)督。在運(yùn)營參與型和積極管理型企業(yè)中，他們的角色會更具挑戰(zhàn)性。有人可能會猜測這種趨勢要么是反?，F(xiàn)象（如果是這樣，這種情況可能將在未來幾年內(nèi)消失），要么就表明有些董事會仍然認(rèn)為由ceo兼任董事會主席對整個(gè)公司進(jìn)行統(tǒng)一管理是最有效的公司治理方式。

　　適應(yīng)并彌補(bǔ)能力短板

　　幾乎沒有ceo會認(rèn)為，調(diào)查的結(jié)果意在建議他們采用控股型企業(yè)核心模式。畢竟，大多數(shù)公司已經(jīng)在長時(shí)間的實(shí)踐中，形成了與他們獨(dú)特的業(yè)務(wù)組合以及競爭戰(zhàn)略相配套的企業(yè)核心結(jié)構(gòu)。各種模式本無優(yōu)劣之分，將公司的企業(yè)核心模式與具體業(yè)務(wù)要求相脫離，是既不實(shí)際也不可取的。

　　然而，如果ceo就職的公司恰巧是一家運(yùn)營參與型企業(yè)，必須明白其職位特別具有挑戰(zhàn)性。當(dāng)然，其他企業(yè)核心模式的ceo也面臨很大的壓力。自2000年起，計(jì)劃內(nèi)更替的任期總體已經(jīng)從十年減少為七年。在大型公司，ceo要在任期內(nèi)制定并執(zhí)行工作計(jì)劃，七年時(shí)間是非常短暫的。然而作為繼任ceo，仍應(yīng)該相應(yīng)調(diào)整期望，準(zhǔn)備在上任的最初幾年盡早做出成績以鞏固自己的地位。

　　而作為董事會成員或高管人員，如果正在尋找能長期勝任ceo的人選，那么所面臨的挑戰(zhàn)雖有不同卻同樣艱巨。在他們的職業(yè)發(fā)展過程中，很少有候選人能自動擁有管理大型跨國企業(yè)所需的廣泛的綜合管理經(jīng)驗(yàn)和職能專長。在控股型企業(yè)中，積極進(jìn)取的高管人員應(yīng)該有機(jī)會盡早對公司損益情況有所了解，但他們可能無法對整個(gè)組合有廣泛了解或還未具備出色的職能專長。相反地，典型的運(yùn)營參與型企業(yè)通常都有一支具備出色職能專長和豐富行業(yè)知識的高管核心團(tuán)隊(duì)，但他們可能欠缺綜合管理經(jīng)驗(yàn)。

　　現(xiàn)任ceo和董事會要負(fù)責(zé)制定ceo更替計(jì)劃，培養(yǎng)一批全方位發(fā)展的候選人，克服公司的企業(yè)核心模式所存在的管理發(fā)展局限?？毓尚秃蛻?zhàn)略管理型企業(yè)需要幫助綜合管理人員培養(yǎng)職能專長和組合管理技能。積極管理型和運(yùn)營參與型企業(yè)需要幫助職能專家積累綜合管理經(jīng)驗(yàn)。對自身職業(yè)發(fā)展有縝密規(guī)劃的高管人員應(yīng)該能夠成功彌補(bǔ)自身能力上的不足。

　　總體而言，ceo需要調(diào)整個(gè)人管理風(fēng)格以適應(yīng)公司的企業(yè)核心模式。尤其是新任ceo，對任職公司的企業(yè)核心模式進(jìn)行了解將有助自己形成更有利的局勢。在控股型和戰(zhàn)略管理型企業(yè)，要做到這一點(diǎn)就要面臨特別大的挑戰(zhàn)，必須學(xué)會將權(quán)力下放給他人，讓他們負(fù)責(zé)具體的業(yè)務(wù)運(yùn)營，以便集中精力在更大范圍內(nèi)為公司實(shí)現(xiàn)增值。而一位從外部選拔的ceo在剛剛進(jìn)入一家積極管理型企業(yè)時(shí)，可以任命一兩位受到推崇的內(nèi)部人士擔(dān)任高管，更為有效地融入整個(gè)公司，盡早為成功打下基礎(chǔ)。如果在運(yùn)營參與型企業(yè)擔(dān)任ceo，那么“將董事會看作戰(zhàn)略伙伴”這條建議就尤為重要，因?yàn)樵谶@類公司ceo被免職的情況，大多數(shù)是由于ceo與董事會發(fā)生了爭執(zhí)。與董事會的溝通互動越有效，ceo享受計(jì)劃內(nèi)更替的可能性就越大。

　　ceo的工作比以往更令人激動，但其面臨的挑戰(zhàn)也是前所未有。
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