傳統(tǒng)觀點認為，管理者負責(zé)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，但事實表明情況并非如此。

如果問管理者他們通常做什么，他們很可能會告訴你，他們負責(zé)規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制。然后，你再觀察他們的實際工作。如果無法把你看到的和他們所說的聯(lián)系起來，你不要感到驚訝。

當(dāng)一名管理者獲悉一家工廠剛剛被燒毀，然后建議打電話報信的人看看是否能臨時安排國外的一家子公司向客戶供貨，這名管理者是在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？當(dāng)他（或她）向一位退休員工贈送一塊金表時，他（或她）是在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？或者當(dāng)他（或她）出席一個業(yè)內(nèi)的會議，并帶回一個頗為有趣的產(chǎn)品設(shè)想讓員工考慮，他（或她）是在規(guī)劃、組織、協(xié)調(diào)或控制嗎？信息源:潮州人才網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

自從法國實業(yè)家亨利·法約爾（henri fay01）于1916年首次提出這四個詞語以來，它們已經(jīng)成為管理詞匯中的核心詞語。但是，這幾個詞語幾乎沒有告訴我們管理者實際上做的是什么，至多只表明了管理者工作時所抱有的某些模糊目標(biāo)。信息源:潮州招聘網(wǎng)_www.czzp.cn_雄鷹標(biāo)志

由于一心追求發(fā)展和變革，管理領(lǐng)域已經(jīng)有半個多世紀(jì)沒有認真地去探索一個基本問題：管理者做什么？如果沒有正確的答案，我們?nèi)绾谓淌诠芾韺W(xué)？我們?nèi)绾螢楣芾碚咴O(shè)計規(guī)劃系統(tǒng)或信息系統(tǒng)？我們究竟又能如何改進管理實踐呢？

在現(xiàn)代組織中，我們對管理工作本質(zhì)的無知在諸多方面顯現(xiàn)出來：那些從來沒有參加過一天管理培訓(xùn)的成功管理人士的自我吹噓；讓那些從來沒有真正懂得管理者想要什么的人員成為公司的規(guī)劃者；放在指揮室的計算機控制臺積滿了灰塵，因為管理者們從來不使用某些分析人員認為很有必要的復(fù)雜的在線管理信息系統(tǒng)（mis）。也許最重要的是，我們的無知還表現(xiàn)在我們的大型公共組織機構(gòu)不能處理好它們的某些最嚴重的政策問題上。

當(dāng)人們急切地推行自動化生產(chǎn)，在市場營銷和金融等職能領(lǐng)域應(yīng)用管理科學(xué)，并且運用行為科學(xué)家的技能解決員工激勵問題的時候，管理者——負責(zé)該組織或其下屬機構(gòu)的人——卻莫名其妙地被遺忘了。

在這里，我想讓讀者拋開法約爾提出的那些詞語，并向他們介紹一種對管理工作更有說服力、更實用的描述。人們對形形色色的管理者如何運用時間進行了調(diào)研，我對這些成果進行了研究和綜合，從而形成了這種描述。

在一些研究中，管理者受到密切的觀察；在其他許多研究中，管理者一直詳細地記日記；在少數(shù)研究中，人們對管理者的履歷進行了分析。人們研究了各種各樣的管理、者：領(lǐng)班、工廠主管、人事經(jīng)理、現(xiàn)場銷售經(jīng)理、醫(yī)院行政人員、公司總裁和國家總統(tǒng)，甚至還包括街頭幫派的頭目。這些“管理者”來自美國、加拿大、瑞典和英國。

把這些研究發(fā)現(xiàn)綜合起來，便構(gòu)成了一幅有趣的圖畫，一幅不同于法約爾古典觀點的圖畫，就像立體派抽象畫不同于文藝復(fù)興時期的油畫一樣。從某種意義上說，只要你在一位管理者的辦公室呆上一天——無論是站在辦公桌前還是坐在辦公桌后，這幅畫對你來說就再明顯不過了?？墒?，與此同時，這幅畫會使我們對自己已經(jīng)認同的關(guān)于管理工作的許多傳說產(chǎn)生懷疑。

關(guān)于管理工作的傳說和事實

關(guān)于管理者的工作，有四種傳說是經(jīng)不起對照事實認真推敲的。

傳說一：管理者是深思熟慮的、有條理的規(guī)劃者。關(guān)于這一論點的證據(jù)不勝枚舉，但沒有一個證據(jù)能證明這種論點。

事實一：許多研究已經(jīng)表明，管理者馬不停蹄地工作，他們的活動具有短暫性，多樣性和不連續(xù)性等特點，他們熱衷于行動而不喜歡思考。請看如下證據(jù)：

我研究了5位首席執(zhí)行官，他們所從事的活動有一半持續(xù)不到9分鐘，只有10%的活動持續(xù)時間超過1小時。一項對美國56位領(lǐng)班所做的研究發(fā)現(xiàn)，他們在每8小時的一個班次中平均從事583項活動，即平均每48秒從事1項活動。首席執(zhí)行官和領(lǐng)班的工作節(jié)奏都極快。首席執(zhí)行官從早晨到達辦公室的那一刻直到晚上離開，就不斷接到電話和郵件。工作喝咖啡休息和吃午餐也總是與工作有關(guān)，無時不在的下屬似乎占有了他們的任何空閑時間。

一項對160名英國中高層經(jīng)理的日記進行的研究發(fā)現(xiàn)，他們不被打斷地連續(xù)工作半小時或更長時間的可能性，大概每兩天只有一次。

我所研究的首席執(zhí)行官與別人進行的面談，有93%帶有特定的目的。這些首席執(zhí)行官只有1%的時間用于一些隨意性的視察。368次面談中只有1次不牽涉到特定的問題，因此可以被叫做總體規(guī)劃。另一名研究人員發(fā)現(xiàn)：“不止一名管理者說，他從一般交談或其他無目的的個人交流中獲得了重要的外部信息?！?

這是傳統(tǒng)觀點所描述的規(guī)劃人員嗎？絕對不是。管理者只不過是在應(yīng)對工作中的壓力。我發(fā)現(xiàn)，我研究的首席執(zhí)行官會放下自己手頭上的許多事情，如經(jīng)常在會議結(jié)束之前離開，或者中斷他們的案頭工作，把下屬叫進辦公室。有一位總裁不僅把他的辦公桌放在他能看到長長的大廳的位置，而且在獨自一人的時候讓辦公室的門敞開著，表示下屬可以隨時進去打斷他的工作。

顯然，這些管理者希望促進當(dāng)前信息的流動。但更重要的是，他們似乎受到了工作負擔(dān)的制約。他們重視自己時間的機會成本，時刻想著自己的職責(zé)，如答復(fù)來信、接聽電話等等。管理者似乎總是被可以做的事情和必須做的事情的可能性所煩擾。

當(dāng)管理者必須做出規(guī)劃時，他們似乎不知不覺地在日?；顒拥目蚣軆?nèi)進行，而不會到組織的度假山莊花兩周時間進行某種抽象的思維活動。我研究的首席執(zhí)行官，計劃似乎只存在于他們的腦子中，是一些靈活而又常常具體的意圖和打算。盡管傳統(tǒng)文獻把管理者描繪成善于思考的人，但管理工作并不能培養(yǎng)出深思熟慮的規(guī)劃人員；管理者只是對各種刺激做出反應(yīng)，他們受自己工作的制約，寧愿立刻采取行動而不愿耽擱時間。

傳說二：富有成效的管理者沒有常規(guī)性的職責(zé)要履行。人們不斷地告誡管理者，要多花時間規(guī)劃和授權(quán)，少花時間會見客戶以及參與談判。畢竟，會見客戶和參與談判都不是管理者的真正任務(wù)。打一個通俗的比方，優(yōu)秀的管理者就像優(yōu)秀的指揮者，事先把一切都精心安排好，然后就輕輕松松、不費力氣，偶爾處理一下意外情況即可。但是，這種有趣的比喻似乎也站不住腳。

事實二，管理工作涉及許多常規(guī)性的職責(zé)，其中包括出席儀式和典禮，參加談判，以及處理那些把組織及其環(huán)境聯(lián)系起來的軟信息（softinformation）。請看下面從研究中獲得的一些證據(jù)：

一項對小公司總裁的工作進行的研究發(fā)現(xiàn)，他們參與一些日常事務(wù)，因為他們的公司聘請不起人事專員，而且業(yè)務(wù)人員也很有限，只要有一個人沒來，常常就需要總裁去頂替。

一項對現(xiàn)場銷售經(jīng)理進行的研究以及另一項對首席執(zhí)行官進行的研究都表明，如果他們想要留住重要客戶的話，那么會見重要客戶自然就是他們工作的一部分。

有人曾經(jīng)半開玩笑地把管理者描述為專門負責(zé)會見來訪者以便讓別人能完成工作的人。在我的研究中，我發(fā)現(xiàn)某些禮節(jié)性的事務(wù)——會見來訪的要人、贈送金表、主持圣誕晚宴——都是首席執(zhí)行官分內(nèi)的工作。

對管理者的信息流進行的研究表明，在獲得外部“軟”信息（其中許多信息只有處在管理者的地位的人才能得到）并把這些信息傳達給下屬的過程中，管理者發(fā)揮著重要作用。

傳說三：高級管理者需要綜合信息，而一個正規(guī)的管理信息系統(tǒng)最能提供這種綜合信息。不久前，全面信息系統(tǒng)（total information system）這個術(shù)語在管理文獻中隨處可見。傳統(tǒng)看法認為，管理者位于一個正規(guī)的層級系統(tǒng)（hierarchical system）的頂點。為了與這種看法保持一致，文獻中的管理者都從一個龐大的綜合管理信息系統(tǒng)獲得所有的重要信息。

但是近來，這些龐大的管理信息系統(tǒng)不靈了，因為管理者根本不利用這些系統(tǒng)，他們的熱情已經(jīng)逐漸消退。如果我們看一看管理者實際上是如何處理信息的，就能明白個中原因了。

事實三：與文件相比，管理者更喜歡口頭媒介，電話和會議。請看下面的數(shù)據(jù)：

在英國的兩項研究中，管理者和其他人口頭交流的時間分別平均占他們時間的66%和80%。在我對5位美國首席執(zhí)行官的研究中，這種比例是78%。

這5位首席執(zhí)行官把處理郵件當(dāng)做是一種不必要的負擔(dān)。一位首席執(zhí)行官星期六上午來，僅用3個小時便處理了142封郵件，“處理掉了所有的東西”。這位經(jīng)理看了看整個星期收到的第一份郵寄來的信件——一份標(biāo)準(zhǔn)的成本報告，便隨手把它放到了一邊，說道：“我從來不看這種東西。”

在我為期5個星期的研究中，這5位首席執(zhí)行官對他們收到的40份例行報告中的2份，以及104種期刊中的4項報道立刻做出了反應(yīng)。大部分期刊，他們只用幾秒鐘瀏覽了一下，幾乎都是例行公事地翻一翻。在我對他們進行觀察的25天中，這幾位身處具有相當(dāng)規(guī)模的組織的首席執(zhí)行官，主動地寫了——不是回復(fù)他人的來信——總共25封郵件。

對這些首席執(zhí)行官收到的郵件進行的分析，揭示了一個有趣的事實：只有13%的郵件是馬上就能發(fā)揮作用的。因此，現(xiàn)在我們又有了另一個謎團：沒有多少郵件能提供當(dāng)前的有用信息，如競爭對手的行動、政府立法者的傾向或昨晚電視節(jié)目的收視率。然而，正是這些信息驅(qū)動著管理者，打斷他們的會議，讓他們重新安排工作日程。

請看另一個有趣的發(fā)現(xiàn)：管理者似乎對“軟”信息情有獨鐘，特別是小道消息、各種傳聞和猜測。這是為什么呢？原因是這些信息很及時，今天的小道消息也許就是明天的事實。例如，某人給經(jīng)理打電話，想告訴他有人看到公司的最大客戶正在與公司的主要競爭對手一起打高爾夫球，但是經(jīng)理錯過了這個電話，那么他可能會在下一季度的報告中看到銷售額大幅度下降。不過，到那個時候一切都太晚了。

想要評估管理信息系統(tǒng)提供的傳統(tǒng)的綜合的“硬”信息的價值，請考慮信息對管理者的兩個主要用途：識別問題和機會，以及形成心智模式（例如，組織的預(yù)算系統(tǒng)是如何運作的，客戶是如何購買產(chǎn)品的，經(jīng)濟形勢的變化對組織有何影響）。證據(jù)表明，管理者在確定決策情境和形成心智模式時，依據(jù)的并不是管理信息系統(tǒng)提供的綜合信息，而是一小部分特定的數(shù)據(jù)。

研究過羅斯福（roosevelt）、杜魯門（truman）和艾森豪威爾（eisenhower）三位總統(tǒng)收集信息的習(xí)慣的理查德·諾伊施塔特（richard neustadt）說過這樣的話：“幫助一位總統(tǒng)看清個人風(fēng)險的不是那種籠統(tǒng)的信息，不是總結(jié)材料，不是調(diào)查報告，也不是一大堆混雜的枯燥無味的資料。讓他看清所面臨問題的真相的，是他腦子里整合在一起的零碎的具體細節(jié)。為了幫助自己，他必須盡量廣泛地獲得與總統(tǒng)利益和關(guān)系有關(guān)的各種事實、見解以及小道消息。他必須成為獲得自己信息的主宰?！?

管理者對口頭媒介的重視產(chǎn)生了兩個要點。第一，口頭信息儲存在人們的大腦里。只有當(dāng)人們把這種信息寫下來，才能儲存在組織的文檔中——不管是在鐵柜里還是在磁帶上，而管理者顯然不會把他聽到的大部分內(nèi)容寫下來。因此，組織的戰(zhàn)略數(shù)據(jù)庫并不在計算機的存儲器里，而是在管理者的腦子里。

第二，管理者對口頭媒介的廣泛利用有助于解釋他們?yōu)槭裁床辉敢獍讶蝿?wù)委派給別人。他們似乎不能夠把某個“檔案”交給下屬，因為他們必須花時間“轉(zhuǎn)儲信息”，即把所有的相關(guān)情況告知下屬。但是，這樣做可能要花很多時間，管理者也許發(fā)現(xiàn)還不如自己親自做來得更容易些。因此，他們自己的信息系統(tǒng)害得他們陷于“授權(quán)的兩難境地”：不是自己做太多的工作，就是委派工作時不能向下屬充分介紹情況。

傳說四：管理是，或者至少正在很快成為，一門科學(xué)和一門專業(yè)。根據(jù)對科學(xué)和專業(yè)的幾乎任何一種定義，這種說法都是錯誤的。只要對任何一位管理者稍做觀察，你馬上就會否定管理者是在實踐一門科學(xué)這種說法。一門科學(xué)涉及制訂系統(tǒng)的、經(jīng)過分析后確定的程序或計劃。如果連管理者運用什么工作程序都不知道，我們又怎么能運用科學(xué)的分析方法來加以規(guī)定呢？如果我們不能具體地說明管理者要學(xué)習(xí)什么，我們又怎么能說管理是一門專業(yè)呢？因為，畢竟每門專業(yè)都涉及“某一學(xué)科或科學(xué)領(lǐng)域的知識”（《藍登書屋詞典》）。

事實四：管理者的計劃——安排時間表，處理信息、做出決定等等——都深藏在他們的腦子里。因此，我們往往依靠諸如“判斷”和“直覺”之類的字眼來描述這些計劃，而很少意識到這種字眼恰好說明了我們對管理工作的無知。

在研究過程中，下面的事實給我留下了深刻的印象：我所觀察的首席執(zhí)行官都是很有能力的，他們同100年前（或1，000年前）的類似角色沒有什么根本性的區(qū)別。雖然他們需要的信息與前人需要的不一樣，但是他們獲取信息的方法是一樣的——都是通過口頭交流獲得的。他們做出的決策涉及現(xiàn)代技術(shù)，但是他們做出這些決定所用的程序與19世紀(jì)的管理者所使用的程序是一樣的。甚至對組織的專業(yè)工作如此重要的計算機，顯然都沒有對總經(jīng)理的工作程序產(chǎn)生任何影響。事實上，管理者掉進了一個怪圈：工作壓力越來越大，但管理科學(xué)卻不能提供任何幫助。

看一看有關(guān)管理工作的種種事實，我們就能認識到管理者的工作是非常復(fù)雜和困難的。管理者承擔(dān)了過多的職責(zé)，但又不能輕易地把工作委派給別人。結(jié)果，他們被迫超負荷地工作，不得不敷衍了事地完成許多工作。短暫、零碎以及口頭交流是他們工作的特點。然而，正是管理工作的這些特點已成為科學(xué)地改進管理工作的障礙。因此，管理科學(xué)家一直把精力放在研究組織的專門功能上，由此比較容易分析管理者的工作程序并量化那些有關(guān)信息。”

但是，管理者的工作壓力正變得越來越大。以前管理者只要對公’司所有者和董事負責(zé)，而現(xiàn)在他們發(fā)現(xiàn)，有民主意識的下屬不斷減少他們不加解釋地發(fā)布命令的自由，而且他們還要關(guān)注來自外部（消費群體、政府機構(gòu)等）的越來越多的影響。面對壓力，管理者求助無門。要真正給予他們幫助，第一步就是弄清管理者的工作究竟是什么。

回到對管理工作的一個基本描述

我在前面將管理者定義為負責(zé)一個組織或該組織的下屬部門的人。除了首席執(zhí)行官，這個定義還把副總裁、主教、領(lǐng)班、曲棍球教練以及首相包括在內(nèi)。所有這些“管理者”都被授予負責(zé)一個組織的正式權(quán)力。正式權(quán)力帶來地位，由此導(dǎo)致各種人際關(guān)系，而這些人際關(guān)系又產(chǎn)生了獲得信息的途徑。信息又反過來使得管理者能夠為組織做出決策和制定戰(zhàn)略。

管理者的工作可以用各種“角色”，或者與某一職位相關(guān)的井然有序的行為來描述。在圖表“管理者的角色”中，我的描述包括10種角色。正如我們將要看到的，正式的權(quán)力產(chǎn)生了3種人際角色（interpersonal roles），這三種人際角色又產(chǎn)生了3種信息角色（informational roles），這兩類角色使管理者能夠扮演4種決策角色（decisional roles）。

人際角色

管理者角色中有3種是由正式權(quán)力直接產(chǎn)生的，并且都涉及基本的人際關(guān)系。第一種角色是名義首腦（figurehead）角色。作為一個組織的負責(zé)人，每一位管理者都必須履行一些禮節(jié)性的職責(zé)?？偛靡觼碓L的重要人物，領(lǐng)班要出席一名車工的婚禮，銷售經(jīng)理要邀請一個重要客戶共進午餐。

我所研究的首席執(zhí)行官把12%的接觸時間花在禮節(jié)性的事務(wù)上，他們收到的來函有17%是與他們的身份有關(guān)的答謝信，或者向他們提出了要求。例如，一封給公司總裁的信函要求為一位殘疾學(xué)童提供免費商品，畢業(yè)證書放在學(xué)校校長的辦公桌上等待簽字。

涉及人際角色的職責(zé)有時可能是一些日常性的事務(wù)，不涉及什么重要的溝通，也不需要做出什么重要的決定。然而，這些職責(zé)對組織的順利運作是很重要的，因此不能掉以輕心。

管理者還要對他們單位員工的工作負責(zé)。他們在這方面的行為構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者（1eader）角色。其中有些行為與領(lǐng)導(dǎo)力直接有關(guān)。例如，在大多數(shù)組織中，管理者通常負責(zé)招聘和培訓(xùn)自己的員工。

此外，管理者還會間接地扮演領(lǐng)導(dǎo)角色。例如，每一位管理者必須激勵和鼓舞員工，設(shè)法使他們的個人需要同組織的目標(biāo)相一致。幾乎每次同管理者接觸，下屬都會試圖揣摩出她的意圖：“她會同意嗎？”“她愿意看到報告寫成什么樣子？”“她對高利潤比對高市場份額更感興趣嗎？”

管理者的影響力在領(lǐng)導(dǎo)者角色中得到最明顯的體現(xiàn)。正式權(quán)力賦予他們巨大的潛在權(quán)力，他們的領(lǐng)導(dǎo)力在很大程度上決定了他們將發(fā)揮多少潛在的權(quán)力。

管理著作一直承認管理者的領(lǐng)導(dǎo)者角色，特別是該角色與激勵有關(guān)的那些方面。相比較而言，直到最近還很少有文章提到聯(lián)絡(luò)者（liaison）角色。在這種角色中，管理者與他們所處的垂直管理系統(tǒng)以外的環(huán)境產(chǎn)生聯(lián)系。值得注意的是，幾乎每一項有關(guān)管理工作的研究都發(fā)現(xiàn)，管理者與外單位的同行以及其他人相處的時間并不少于他們同自己的下屬呆在一起的時間，而令人吃驚的是，他們同自己的上司在一起的時間非常少。

在羅斯瑪麗·斯圖爾特（rosemary stewart）對經(jīng)理日記進行的研究中，160名英國中層和高層經(jīng)理把47%的時間用于與外部同行打交道，41%的時間用于同組織內(nèi)的下屬交流，只有12%的時間用于和他們的上司在一起。在羅伯特·格斯特（robert h．guest）對美國領(lǐng)班的研究中，上述數(shù)據(jù)分別為44%、46%和10%。我所研究的首席執(zhí)行官平均花費44%的時間與組織外部的人士打交道，48%的時間與他們的下屬打交道，7%的時間與董事及托管人在一起。

這5位首席執(zhí)行官和形形色色的人打交道，交際范圍之廣有些讓人難以置信：下屬、客戶、商業(yè)伙伴和供應(yīng)商，還有同行（類似組織的管理者）、政府和貿(mào)易組織的官員、其他組織的董事以及與任何組織不相關(guān)的獨立人士。“首席執(zhí)行官的聯(lián)系人”這張圖表列出了這5位首席執(zhí)行官與上述人土接觸的時間所占的比例，以及這些人土的來函所占的比例。格斯特對領(lǐng)班的研究也表明，他們接觸的人很多，范圍很廣，很少少于25人，經(jīng)常超過50人。

信息角色

由于與下屬以及關(guān)系網(wǎng)絡(luò)進行廣泛的人際接觸，管理者成為組織中某個單位的神經(jīng)中樞。管理者也許并不事事都知道，但通常比下屬知道得多。

研究表明，上述情況對所有的管理者——從街頭幫派頭目到美國總統(tǒng)——都是適用的。在《人群》（the human group）一書中，喬治·霍曼斯（george c．homans）解釋了其中原因：因為街頭幫派的頭目位于自己幫派內(nèi)信息流的中心，并且還同其他幫派頭目有密切聯(lián)系，所以比任何一位下屬都消息靈通。至于總統(tǒng)，理查德·諾伊施塔特說：“富蘭克林·羅斯福所采用的信息收集技巧的精髓在于競爭?！麜涯憬羞M去’，他的一位助手曾告訴我，‘要你收集有關(guān)某件復(fù)雜事情的信息。當(dāng)你辛苦了好幾天回來，把煞費苦心從某個角落里挖掘出來的一點重要信息呈送給他時，你會發(fā)現(xiàn)他對此了如指掌，并且還知道連你都不知道的某些其他信息。通常他閉口不提自己是從哪里獲得這些信息的，但是，他對你做過一兩次這種事情之后，你會對自己提供的信息格外小心?！?

當(dāng)我們考慮到人際角色和信息角色之間的關(guān)系，就能知道羅斯福是從什么地方“獲得這些信息”的。作為領(lǐng)導(dǎo)者，管理者很容易同每一位員工保持正式的接觸。此外，和各種聯(lián)系人接觸使管理者能獲得下屬通常接觸不到的外部信息。在這樣的接觸中，很多是在管理者與組織外部同等地位的管理者之間進行的，而后者本身也是自己組織的神經(jīng)中樞。通過這種方式，管理者便建立起強大的信息數(shù)據(jù)庫。

處理信息是管理工作的一個關(guān)鍵部分。在我的研究中，那些首席執(zhí)行官把40%的接觸時間專門用來傳遞信息，他們收到的來函中有70%是純信息性的（而非要求采取行動）。管理者不會為了繼續(xù)工作而中途退出會議或掛斷電話。從很大程度上說，他們的工作就是與人溝通交流。下面3種角色描述了管理工作的這些信息層面。

作為監(jiān)聽者（monitor），管理者不停地仔細觀察周圍環(huán)境以獲得信息，還會向他的聯(lián)系人和下屬打聽情況，并接受別人主動提供的信息，其中有許多信息來源于個人關(guān)系網(wǎng)。請記住，管理者在監(jiān)聽者角色中收集的信息，很大一部分是口頭信息，經(jīng)常是一些小道消息、傳聞和猜測。

在傳播者（disseminator）角色中，管理者把下屬無法獲得的一些特許信息直接傳遞給下屬。如果下屬彼此聯(lián)系不便，管理者可能會替他們傳遞信息。

在發(fā)言人（spokesperson）角色中，管理者把某些信息傳遞給外部人士，如一位總裁發(fā)表講話以便為組織的某項事業(yè)進行游說，或者一位領(lǐng)班向供應(yīng)商提出改進產(chǎn)品的建議。此外，作為發(fā)言人，每一位管理者都必須向那些掌控自己單位的有影響力的人士通報情況，并讓他們感到滿意。對領(lǐng)班來說，他可能只要讓工廠經(jīng)理了解整個車間里的工作流程就行了。

然而，一家大公司的總裁可能要花大量時間來應(yīng)付一大批有影響力的人：必須向董事和股東通報財務(wù)狀況；必須向消費群體保證組織正在履行社會責(zé)任；必須讓政府官員相信自己的組織是遵紀(jì)守法的。

決策角色

當(dāng)然，信息本身并不是目的，它只是做出決策所需要的基本要素。在管理工作的研究中，有一點是清楚的：管理者在組織的決策系統(tǒng)中發(fā)揮著重要作用。因為管理者擁有正式權(quán)力，因此只有他們才能使組織致力于采取重要的新的行動方向；作為單位的神經(jīng)中樞，只有管理者掌握著全面的最新信息，能夠做出決定單位戰(zhàn)略的一系列決策。以下4種角色把管理者作為決策者進行了描述。

作為創(chuàng)業(yè)家（entrepreneur），管理者要設(shè)法對自己的部門加以改進，以便適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。在監(jiān)聽者角色中，一名總裁總是在留意新的構(gòu)想。一旦出現(xiàn)了好的構(gòu)想，他就啟動一項發(fā)展計劃，他也許親自管理該計劃，也許委派一名員工來管理（這時，也許會規(guī)定最后的提案必須得到他的批準(zhǔn)）。

如果發(fā)展計劃是首席執(zhí)行官啟動的，那么這些計劃有兩個饒有趣味的特點。首先，這些計劃并非涉及單一的決策，甚或一連串統(tǒng)一的決策；相反，它們看起來就是隨著時間順序出現(xiàn)的一系列小決策和小行動。顯然，首席執(zhí)行官延長每一個計劃的時間，既為了讓該計劃適應(yīng)自己繁忙而又雜亂的工作安排，也為了他們可以逐步弄明白各種復(fù)雜問題。

其次，我所研究過的首席執(zhí)行官，同時監(jiān)管的這類計劃多達50個。一些計劃涉及新產(chǎn)品或新程序，另一些計劃涉及舉辦公關(guān)活動、改善現(xiàn)金頭寸、重組一個薄弱部門、解決一個海外部門的士氣問題、整合計算機運行系統(tǒng)，以及在不同發(fā)展階段的各種收購等等。

首席執(zhí)行官似乎儲存著不同發(fā)展階段的發(fā)展計劃。像玩拋接雜耍的雜技演員一樣，他們讓物體留在空中，當(dāng)一個物體掉下來時就給它新的能量，把它送回運行軌道。每隔一段時間，他們就要開始實施一些新計劃，摒棄一些舊計劃。

如果說創(chuàng)業(yè)家角色描寫了管理者主動倡導(dǎo)改革的一面，那么，故障排除者（disturbance handler）角色則描繪了管理者不知不覺地應(yīng)對壓力的一面。這里，事情的變化超出了管理者的控制范圍。某些情形造成的壓力非常巨大，管理者不可能視而不見——比如罷工迫近、一家大客戶破產(chǎn)了，或者一家供應(yīng)商違約——因此他必須采取行動。

倫納德·塞爾斯（leonard r．sayles）對管理者的工作進行過正確的研究。他把管理者比做交響樂團的指揮，這位指揮必須“保持演出的悅耳動聽”，同時處理樂師的問題和其他外部干擾問題。事實上，每個管理者都必須花大量時間來應(yīng)對那些給人帶來巨大壓力的混亂局面。任何一個組織管理得再好、再標(biāo)準(zhǔn)化，也不可能事先考慮到不確定環(huán)境中的每　　一件意外事情。出現(xiàn)混亂不僅僅是由于拙劣的管理者在危機到來之前忽視了形勢變化，而且也由于優(yōu)秀的管理者不能預(yù)見到他們行動的所有后果。

第三個決策角色是資源分配者（resource allocator）。管理者負責(zé)決定誰會得到什么樣的資源。他們所分配的最重要的資源也許是他（或她）自己的時間。與管理者接觸實際上就是接觸到了組織的神經(jīng)中樞以及決策者。管理者還負責(zé)設(shè)計單位的架構(gòu)，這種正式關(guān)系的模式?jīng)Q定了工作如何劃分和協(xié)調(diào)。

此外，作為資源分配者，管理者還要在重要決策實施之前進行審批。通過保留這種權(quán)力，管理者能確保各項決策是相互關(guān)聯(lián)的。分散這種權(quán)力就會引起決策的不連貫性以及戰(zhàn)略上的脫節(jié)。

在管理者對其他人的決定進行審批方面存在不少有趣的特點。第一，盡管資本預(yù)算程序——一種同時批準(zhǔn)各種資本支出的方法——得到了廣泛的應(yīng)用，但我研究的首席執(zhí)行官臨時做出了大量審批決定。顯然，許多項目時間緊迫，或者根本沒有資本預(yù)算所要求的可量化的成本與利得。

第二，我發(fā)現(xiàn)，這些首席執(zhí)行官面臨著極其復(fù)雜的選擇。他們必須考慮每項決策對其他決策和組織戰(zhàn)略的影響，他們必須確保那些對組織有影響力的人能接受這項決策，并且還要確保資源不會太緊張；他們必須了解各種成本與利得，以及這項提案的可行性；他們還得考慮選擇時機的問題。為了批準(zhǔn)其他人的提案，至少必須考慮上述這一切。然而，與此同時，遲遲不決可能會導(dǎo)致喪失時機，而匆匆批準(zhǔn)又可能會考慮不周，很快拒絕提議則可能會打擊下屬的積極性。要知道，他們已經(jīng)在這項寶貝計劃上花費了幾個月的時間。

對于如何批準(zhǔn)方案，一個普遍的解決辦法是：考慮人，而不考慮提議。也就是說，如果管理者信任某人的判斷力，那他就批準(zhǔn)這個人提出的方案。但是，管理者不能總是采用這種簡單的辦法。

最后一個決策角色是談判者（negotiator）角色。管理者在談判方面花費相當(dāng)多的時間：足球隊的總經(jīng)理要同不肯簽約的超級球星簽訂合同，公司總裁要率領(lǐng)公司談判小組就罷工問題進行談判，領(lǐng)班要同工人代表談判解決令工人牢騷滿腹的問題。

這些談判是管理工作不可分割的一部分，因為只有管理者有權(quán)力“實時”分配組織資源，并擁有進行重要談判所需要的種種信息。

完整的工作

上述這10種角色是不容易分割開的，這一點現(xiàn)在應(yīng)該很清楚了。用心理學(xué)家的術(shù)語來說，這10種角色形成一種格式塔（gestalt），即一個有機的整體。少了任何一種角色，管理者的工作就不再完整。例如，沒有聯(lián)絡(luò)者角色，管理者就不能獲得外部信息。這樣的話，他既不能傳播員工所需要的信息，也不能做出充分反映組織外部實際狀況的決策。（這是管理崗位上的新人所面臨的問題，因為他必須在建立起個人的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)之后才能夠做出有效的決策）

這里存在著理解團隊管理（team management）問題的一個線索。同一個管理崗位不可能由兩三個人分享，除非他們能像一個人那樣地采取行動。這就是說，他們不能分配這10種角色，除非他們能非常小心地把它們重新整合在一起。真正的困難在于信息角色。如果不能完全共享管理信息（正如我前面指出的那樣，管理信息主要是口頭信息），團隊管理就會出問題。一項管理工作不能隨意地分割開來，如分成內(nèi)部角色和外部角色，因為管理者必須同時掌握內(nèi)部信息和外部信息才能做出決策。

說這10種角色形成一種格式塔，不等于說所有的管理者對每一種角色都給予了同樣的關(guān)注。事實上，我在分析各種研究報告時發(fā)現(xiàn)，銷售經(jīng)理似乎在人際角色方面花的時間相對多一些，這很可能反映了營銷活動的外向性特點。而另一方面，生產(chǎn)經(jīng)理相對說來更注重決策角色，這大概體現(xiàn)了他們對有效的工作流程的關(guān)注。人事經(jīng)理把大部分時間花在信息角色上，因為他們是專家，管理著向組織的其他部門提供建議的部門。然而，無論如何，人際角色、信息角色和決策角色都是不可分割的。

走向更為有效的管理

對管理者來說，上述對管理工作的描述應(yīng)當(dāng)比他們能夠看到的任何其他表述更為重要。這就是說，管理者如何看待自己的工作對其工作成效有著重大的影響。他的業(yè)績?nèi)Q于他對工作的壓力和困境有多深刻的理解，以及做出多大的反應(yīng)。因此，能對自己的工作進行反省的管理者很可能在工作中頗有建樹。副欄“管理者的自學(xué)問題”中的問題也許聽起來像無須回答的反問句，但實際上絕沒有此意。盡管要回答這些問題并不容易，但管理者仍然應(yīng)當(dāng)認真地回答。

讓我們看一看我們所關(guān)注的三個具體方面。在很大程度上，管理中遇到的困境，如委派任務(wù)的兩難境地、數(shù)據(jù)資料僅僅集中在一個人的腦子里、同管理科學(xué)家合作的困難，都與管理者信息具有口頭性質(zhì)有關(guān)系。把組織的數(shù)據(jù)資料集中于管理者的腦子是非常危險的。一旦他們離開組織，他們就會把頭腦中的數(shù)據(jù)一起帶走。當(dāng)下屬不能方便地同管理者進行口頭交流時，他們就處于缺乏信息的不利地位。

管理者面臨著尋找系統(tǒng)性的方法與他人分享特許信息的挑戰(zhàn)。定期同主要下屬召開情況通報會，每周用錄音機錄下需要保留的信息，在有限范圍內(nèi)傳閱工作日記，或者采用其他類似的方法，也許會大大減少管理工作中的障礙。管理者在必須做決定時所省下的時間，將會多于傳播這種信息所花的時間。當(dāng)然，有人無疑會提出信息的保密問題。不過，管理者會對下面兩個方面謹慎地進行權(quán)衡：一是把特許信息透露給下屬的風(fēng)險，二是擁有能夠做出有效決策的下屬。

如果有一個貫穿本文的主題，那么這個主題就是：工作壓力迫使管理者承擔(dān)太多工作，鼓勵別人打斷他的工作，對每一種刺激迅速做出反應(yīng)，避虛就實，循序漸進地做決策，并且倉促地做任何事情。

這里，管理者再一次面臨挑戰(zhàn)：他們必須通過認真關(guān)注需要注意的問題，通過后退一步看清全貌，以及通過利用分析性的信息，有意識地應(yīng)對那些具有表面性的壓力。盡管高效的管理者必須擅長于對許多不同的問題迅速做出反應(yīng)，但管理工作的危險就在于管理者對每個問題做出同樣的反應(yīng)（這就意味著行動倉促），以及他們永遠不會把具體的零碎信息綜合起來，形成一個整體畫面。

要創(chuàng)造出這樣的整體畫面，管理者可以學(xué)習(xí)專家們分析問題的模式，以彌補自己處理問題的模式的不足。例如，經(jīng)濟學(xué)家闡述市場的功能，研究經(jīng)營的人員模擬資金流量的過程，行為科學(xué)家解釋人們的需要和目標(biāo)。從這些模式中，管理者可以找出最好的模式加以學(xué)習(xí)。

在處理復(fù)雜的問題時，高級管理者從與組織內(nèi)部的管理科學(xué)家建立的密切關(guān)系中獲益匪淺。管理科學(xué)家擁有管理者所缺乏的重要東西——探索復(fù)雜問題所需的時間。有效的工作關(guān)系依賴于解決我和一位同事稱作“規(guī)劃困境”的復(fù)雜問題。管理者擁有信息和權(quán)力，而分析家們則擁有時間和技術(shù)。如果管理者學(xué)會與人分享信息，而分析家學(xué)會適應(yīng)管理者的需要，那么他們二者之間將會建立起成功的工作關(guān)系。對分析家來說，適應(yīng)管理者的需要意味著少考慮方法的精美考究，而多想想方法的速度和靈活性。

分析家可以幫助高級管理者安排他們的時間，為其提供分析性的信息，監(jiān)督項目的運行，建立決策模型，為那些可預(yù)見的問題制訂應(yīng)急計劃，并對那些不能預(yù)見的問題臨時進行分析。但是，如果分析家脫離了管理者的信息流的主流，那他們就不可能有任何合作。

管理者面臨的挑戰(zhàn)是，通過把職責(zé)變成有利條件，并且把自己希望做的事情變成職責(zé)，來駕馭自己的時間。我所研究的首席執(zhí)行官與別人的接觸，只有32%是自己主動的（另有5%是彼此約定的）。然而，他們似乎在相當(dāng)大的程度上駕馭了自己的時間。有兩個關(guān)鍵因素使他們能做到這一點。

首先，管理者必須花大量時間履行自己的職責(zé)，如果他們抱著公事公辦的態(tài)度，那么他們就不會對組織產(chǎn)生深遠影響。不成功的管理者把失敗歸咎于職責(zé)太多，高效的管理者則把職責(zé)變成了工作中的有利條件。一次演講是為某項事業(yè)進行游說的機會，一次會議是重組一個薄弱部門的機會，拜訪一名重要客戶是獲取貿(mào)易信息的機會。

其次，管理者把自己認為重要的事情（也許別人不這樣認為）看成自己的職責(zé)，并騰出時間來做這些事情。時間就像海綿里的水，是靠自己擠出來的。希望留出一些時間來思考問題或進行總體規(guī)劃，無異于希望工作壓力會自行消失?？释麆?chuàng)新的管理者會主動發(fā)起一些項目，并責(zé)成別人向他們報告項目的進程。需要了解某種環(huán)境信息的管理者會建立使自己能自動獲得信息的渠道。必須巡視廠區(qū)的管理者會公開表達自己的意見。

教育者的工作

最后，談一談對管理者的培訓(xùn)問題。我們的管理學(xué)院在培養(yǎng)組織的專門人才——管理科學(xué)家、營銷研究人員、會計以及組織發(fā)展專家——方面所做的工作令人敬佩。但是，在很大程度上，管理學(xué)院并沒有培養(yǎng)出管理者。

當(dāng)技能培訓(xùn)占據(jù)的重要地位僅次于認知學(xué)習(xí)時，管理學(xué)院將會開始認真地培養(yǎng)管理者。認知學(xué)習(xí)是獨立的獲取信息的過程，就像讀一本書或聽一場講座一樣。毫無疑問，許多重要的認知材料是未來的管理者必須掌握的。但是，認知學(xué)習(xí)培養(yǎng)不出管理者，就像它培養(yǎng)不出游泳者一樣。如果教練從來沒有帶她走出課堂，讓她到水里練習(xí)，并根據(jù)她的表現(xiàn)加以指導(dǎo)的話，學(xué)游泳者第一次跳進水里就會被淹死。

換句話說，不管是在現(xiàn)實環(huán)境或是在模擬環(huán)境中，我們是通過自己的實踐和別人的反饋與指導(dǎo)學(xué)會一項技能的。我們的管理學(xué)院必須弄清管理者所運用的技能，挑選在這些技能上有潛力的學(xué)生，讓他們置身于能實踐和培養(yǎng)這些技能的環(huán)境，然后對他們的表現(xiàn)提供系統(tǒng)性的反饋。

我對管理工作的描述揭示出許多重要的管理技能：建立同行關(guān)系、進行談判、激勵下屬、解決矛盾、建立信息網(wǎng)絡(luò)并傳播信息、在不確定的情況下做決策，以及分配資源。最重要的是，管理者必須能內(nèi)省，以便在工作崗位上繼續(xù)學(xué)習(xí)。

對我們的社會來說，沒有一項工作比管理者的工作更重要。管理者決定我們的社會機構(gòu)能否很好地為我們服務(wù)，或者是否會浪費我們的才能和資源?，F(xiàn)在是丟掉有關(guān)管理工作的傳說，并現(xiàn)實地對它進行研究的時候了，這樣我們才能開始一項艱苦卓絕的任務(wù)——大力提高管理工作的績效。
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