著名的科技企業(yè)家 ben horowitz 最近在自己的博客上發(fā)文《old people》闡明了自己的觀點：
你剛創(chuàng)辦的公司表現(xiàn)不錯，生意也日益擴張，就在這時，你聽到董事會有人說：“你應該聘請那些資深的、真的“到過那兒、做過這些事兒”的高管來協(xié)助你，將公司帶入下一個階段。” 只是，真的是這樣嗎？現(xiàn)在是時候嗎？如果是，你需要從哪里入手呢？聘請了他們之后，你需要對他們做些什么呢？你又以何種標準來評判他們的工作表現(xiàn)？
或許，你首先應該問這樣一個問題：“為什么我要聘請這些資深人士？他們時尚的著裝、政治上的野心和時常要回家陪家人的習慣，這一切，難道不會毀掉公司的文化嗎？”從某種程度上講，這類問題的答案，可能都是肯定的，這也是這個問題值得認真思考的原因。然而，無論怎么說，在正確的時間，能否引入正確的人才，對公司未來的發(fā)展影響，可能天差地別。
讓我們回到最初的問題——為什么需要聘請資深人士？最簡單明了的答案是：時間。作為一個科技類的創(chuàng)業(yè)公司，從創(chuàng)辦那天起，直到你死，都是一個同時間賽跑的過程。沒有哪家創(chuàng)業(yè)公司能夠擁有很長一段摸索市場的時間。即便是最好的想法，隔段時間再看，可能就會很糟。試想一下，如果 mark zuckerberg 上星期才創(chuàng)辦 facebook，會是什么情況？在網(wǎng)景，我們僅花了 15 個月的時間就上市了。如果再晚上六個月，我們可能就會面臨來自其他 37 家瀏覽器公司的競爭。退一步講，就算沒人能跟你做正面較量，在公司創(chuàng)辦五六年后，大部分的員工都會喪失最初的夢想，無論你給他們畫的大餅有多大，夢想有多輝煌。因此，聘請一個對你正在嘗試去做的事情有經(jīng)驗的人，會從根本上加速你成功的步伐。
但 ceo 們要注意的是：聘請這些資深人士到你的創(chuàng)業(yè)團隊，就好像運動員為了成績服用興奮劑一樣。如果一切運作的好，你可以快速達成一個前所未有的目標；如果弄巧成拙，你也可能就此墮落至死。
為了讓一切進展順利，創(chuàng)業(yè)公司不要讓你對這些資深人士的要求變得抽象和模糊。如果你對自己究竟想要找一個什么樣的人只有一個模糊的定位，失敗是可想而知的。聘請一位資深人士，最正確的動機應該是去獲取其在某一專業(yè)領域的知識和經(jīng)驗。
比如說，一位技術出身的創(chuàng)始人，可能不會了解如何去搭建全球的銷售渠道、創(chuàng)立及維護一個能夠立于不敗之地的品牌等。招來一個世界級的專家，可以幫助公司迅速在特定方面獲得成功。
針對一個特定職位，究竟是外招還是內(nèi)部提升，最重要的是需要明白，這個職位需要外部知識還是內(nèi)部知識。例如，對于工程經(jīng)理這一職位來說，首先你需要具備基本的編程技能、對于技術方面也要有非常深入的了解，同時你還需要懂得如何去運作一個有規(guī)模的工程師團隊，因此，你可能就會更加看中來自公司內(nèi)部的知識，而不是從外部聘請。
同樣，如果公司想要招一個面向大公司做銷售的人，考量的標準就要更多的來自于外部的經(jīng)驗了。這樣的銷售人員，要了解目標用戶群在想些什么、洞悉他們的趨勢、熟悉他們文化傾向，以及如何在特定數(shù)量的人群中，將自己的銷售額最大化，這些素養(yǎng)都比你對公司內(nèi)部的了解更加重要。而這，也是為什么工程項目經(jīng)理通常都是內(nèi)部提拔，而銷售總監(jiān)通常會從外部招聘的原因。你需要問自己的是：“我所招聘的職位，究竟還是需要外部知識多，還是更看重內(nèi)部知識?！边@個問題同樣會幫助你考量那些招聘來的資深人士。
招到人之后
在你招到人之后，如何讓他們高效的去工作，也是個非常困難的問題。這些資深人士會帶來幾個問題：
他們已有的文化——他們身上的習慣和行事風格，都來源于他們曾經(jīng)供職過的公司，這些都不可能跟你公司的文化完全匹配。
他們知道整個系統(tǒng)是如何運作的——因為資深的從業(yè)人員，往往來自于一個更大的環(huán)境，所以，他們通常的技能和效率，都是從以往的經(jīng)驗中習得的。這些習慣可能對于新的創(chuàng)業(yè)公司來說，擁有更多的政治色彩并且略顯突兀。
你不懂的事情，他們懂——事實上，這正是你需要聘請他們的原因。因此，創(chuàng)業(yè)公司如何去衡量他們的工作表現(xiàn)究竟夠不夠優(yōu)秀？
為了預防招聘資深人士帶來的創(chuàng)業(yè)公司文化變遷，以上這些問題，都需要著重考慮。
首先，你需要在公司的文化和規(guī)則上做出嚴格要求。有人帶著其他公司的文化來，這沒問題。有時候，這些外來的文化會比創(chuàng)業(yè)公司自身的文化更具價值。只是，一個創(chuàng)業(yè)公司的創(chuàng)立，本身會形成自己獨有的文化和行事風格，如果你想要納入新的想法，讓企業(yè)更多元化，這也沒問題，但是，值得注意的是，一定不要因為這些外來的人員，改變了自己最核心的文化和價值觀。
其次，要警惕那些帶有政治動機的行為，對此要零容忍。更重要的是，在審核員工表現(xiàn)時，要設定一個高而清晰的標準。如果你想要擁有一個世界級的公司，你必須得確認你公司的員工——無論新老——都必須是世界級的。僅僅招聘一個比你優(yōu)秀的人是不夠的，因為你并不擅長這方面的工作——這也恰恰是你要招聘他們的原因。
千萬不能因為你不擅長做某事，而為這項工作，制定一個非常低的標準。比如說，我認識一個非常年輕的 ceo，她只是在午餐的時候聽了幾個感人的故事，就對公司的市場和公關部信心滿滿。任何一個人都可以對一家優(yōu)秀的公司寫一個漂亮的報告，這并非世界級公關的工作。世界級的公關應該有一種逆轉(zhuǎn)頹勢的能力，必要時，他們可以將雞屎說成沙拉醬。這種能力，需要建立在長期且互相信任的關系之上，并且需要對公關的職能和技巧有非常深刻的理解，在運用時，也有信心能做到恰到好處。而這些能力，都是一個公關菜鳥所不具備的。
至于究竟何為高的標準，一個行之有效的方法是采訪行業(yè)里頂尖的人。找到他們的標準是什么，然后將這種標準，借鑒過來，為你所用。而標準一旦設定，就算你不知道如何去達到這個標準，在執(zhí)行過程中，你也必須嚴格遵守。如何創(chuàng)建一個有價值的品牌、在公平的競爭環(huán)境里如何占據(jù)優(yōu)勢地位，或者怎樣完成一個貌似不可能達到的銷售目標，這些都不是你要考慮的——招聘資深人士的價值也就在于此。
最后，你需要讓你新招入的資深人士不能只局限于是一個目標完成者，他同時也需要是團隊中的一員。我的朋友 bill campbell 對此有一套非常好的方法論，他通過以下四個部分來將衡量這些新招入高管的表現(xiàn)：
目標 vs 結果——一旦你設定了一個高的標準，你可以直接通過這個標準，來衡量高管們的表現(xiàn)。
管理——就算這些資深人士做的非常好，也不意味著他們就能打造一個高效而忠誠的團隊。即便他們能夠非常好的完成目標，你也需要了解他們的管理水平如何。
創(chuàng)新——有時候這群資深人士會因為只顧著眼前的目標，而忽視了未來的規(guī)劃。比如，對于一個工程經(jīng)理來說，他可能僅為了在預定的時間里完成應有的功能，而不去管整體的構架，結果可能是最終的產(chǎn)品都不支持下一個版本。這就是為什么你不僅需要看到最終的香腸 (產(chǎn)品)，還要深入到香腸加工車間，去了解它們究竟是怎樣生產(chǎn)的。
跟同事一起工作——這一點可能一開始不是太容易注意到，但高管們必須得保證能與員工之間高效的交流、相互支持并且?guī)椭鷪F隊獲得應有的資源。這也是衡量他們的一個重要指標。
哦，親愛的，你賣掉了自己的靈魂
初次聘請資深人士，你可能會有種賣掉自己靈魂的感覺。一不小心，你可能還會因此丟掉整個公司的靈魂。但是，如果你想從一無所有中做出點成績，你就必須得冒這個險，贏得與時間的賽跑。換句話說，你必須得聘請那些資深、有學識、有經(jīng)驗的人——即便聘請他們可能會帶來很多因為年齡多樣性而衍生出來的問題。
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