戰(zhàn)略與文化的"雙輸"

樂百氏輸了,輸在文化,也輸在戰(zhàn)略.

回顧樂百氏的發(fā)展歷程,我們甚至可以認為,何伯權(quán)們當年就根本沒有基本的戰(zhàn)略規(guī)劃.何伯權(quán)控制下的樂百氏是一種典型的"山寨文化,重市場開拓而輕規(guī)范管理,樂百氏的產(chǎn)品銷售,更多是靠策劃的力量,并未做到渠道以及終端的深耕.當產(chǎn)品差異化日益減小的時候,廣告的作用力就會趨弱,在這種情況下,對終端以及渠道的控制就至關(guān)重要.在這一點上,樂百氏的弱勢日益暴露.而創(chuàng)業(yè)者之間的矛盾沖突,也在日益制約企業(yè)的發(fā)展.這種創(chuàng)業(yè)型的文化,決定了樂百氏早晚要被更大牌的企業(yè)所招安.正因為此,接到法國達能伸過來的橄欖枝之后,樂百氏迅速地賣掉了92％的股份,賣得那么徹底,那么義無反顧,企業(yè)被跨國公司控股,創(chuàng)業(yè)者拿錢走路,從此,企業(yè)的生死與創(chuàng)業(yè)者再無大的干系.

與之相比,同為達能持股的娃哈哈則可被稱之為"諸候文化.在娃哈哈掌門人宗慶后心目中,娃哈哈即使不能成為全球老大,也一定要稱霸一方,至少到目前為止,這是一家非常有夢想的企業(yè).因此,娃哈哈注重渠道的開拓以及終端的管理,重視管理過程的控制.也正是在這種文化的影響下,宗慶后一直抵御著達能對經(jīng)營的干預(yù),甚至用"不理睬的方式自我發(fā)展,將企業(yè)的控制權(quán)牢牢地掌握在自己手中.

當然,賣掉企業(yè)變現(xiàn),本身并沒有什么錯誤,但是,如果想變現(xiàn),又想控制企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營,企業(yè)家顯然是打錯了算盤.勿庸置疑,一旦資本占了上風,企業(yè)的運作必然要完全符合資本的意志,喪失了控股權(quán)的樂百氏,在實際的公司運作中已經(jīng)處于下風,不得不按照達能的思維模式去運作,成為達能全球戰(zhàn)略中一個普普通通的棋子兒.達能完全可以按照自己的全盤規(guī)劃,在整個中國市場進行布局,既便是犧牲樂百氏,為其持股的其他強勢企業(yè)消滅一個對手,也在情理之中.而與達能文化整合的失敗,更使得樂百氏今天的結(jié)局勢在必然.信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

賣掉企業(yè),意欲何為?

在國際化的大潮沖擊下,越來越多的民營企業(yè)開始考慮自己的未來出路.2006年下半年,法國seb集團收購國內(nèi)知名炊具品牌蘇泊爾的消息就在業(yè)界引起強烈反響.seb最終有可能占有蘇泊爾總股本的61%,成為蘇泊爾的絕對控股股東.雖然這起并購案由于重重阻力,尚未塵埃落定,但這也說明,國內(nèi)各個行業(yè)較為知名的企業(yè),都在成為跨國公司進入中國市場時"侵吞的目標.信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標志

我想提醒那些想賣掉企業(yè)的企業(yè)家,在做這種戰(zhàn)略決策之前問自己一句:賣掉企業(yè),意欲何為?

分析企業(yè)家們的心理,想賣掉企業(yè)不外乎以下幾個原因:第一,希望企業(yè)借助雄厚的跨國資本,在市場上占據(jù)更多的份額,更順暢地走國際化道路.第二,害怕競爭.企業(yè)家沒有充分的自信,不知道在競爭中企業(yè)會處于什么樣的位置.第三,不知道企業(yè)的未來在哪里,整個企業(yè)沒有系統(tǒng)的戰(zhàn)略思想,正如當年的樂百氏.第四,企業(yè)沒有完善的治理結(jié)構(gòu),老板太辛苦,在中小型民營企業(yè)中尤其如此.

而在為了國際化而進行的收購與被收購的游戲中,中國企業(yè)與跨國企業(yè)有一個明顯的思維差異:中國企業(yè)賣掉自己或者引進國際資本,是想更好地走國際化道路,跨國巨擎收購中國企業(yè),又是想更好地實現(xiàn)本土化,它的目標很明確,就是為進入中國市場而收購中國企業(yè).它們要么是看中中國企業(yè)業(yè)已成熟的渠道,要么讓被并購的企業(yè)成為其全球的加工制造中心.當企業(yè)被賣了之后,這兩種目的就會發(fā)生碰撞.而這一點,常常被性急的中國企業(yè)家們忽略.

那么,假如企業(yè)被賣掉,企業(yè)的品牌將何去何從?這個問題必須引起有品牌夢想的企業(yè)家們重視.要搞清楚,外資并購的終極目的是什么?是為投資收益,還是為其全球化的戰(zhàn)略布局?也就是說,你引進的到底是策略性資本,還是行業(yè)資本?引進行業(yè)資本,你就要做好管理權(quán)最終丟失的準備;引進策略資本,譬如投資基金,你必須想方設(shè)法保持企業(yè)的快速發(fā)展.要做到既引進資本,又引進管理,還能把企業(yè)帶向未來,并不是一件輕松的事.

文化沖突須警惕

資本是可怕的!在這個問題上,中國的不少企業(yè)家顯然還缺乏足夠的心理準備.當年的迅速出局,也曾令樂伯氏五元老唏噓不已.但是,當你想依靠別人壯大自己的時候,你必然面臨被踢出局的風險.

文化沖突給企業(yè)發(fā)展帶來的見險也顯而易見.在引進資本后,娃哈哈能夠成功,是因為宗慶后掌握著企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán),實際上就是回避了文化沖突.而樂百氏舊部被清洗,正是文化沖突的結(jié)果.法國達能這樣的跨國巨頭,它重管理、重程序,重視團隊文化,這與樂百氏靠激情打造出來的"山寨文化水火不容,也是樂百氏業(yè)績迅速下滑的重要原因.實質(zhì)上,在國際性的并購整合中,最難的就是文化整合問題.而實現(xiàn)成功整合最好也最簡單的辦法,就是把被整合企業(yè)的管理干部全部清洗.因此,從達能的角度來講,對樂百氏舊部的清洗并沒有什么可指責的地方——用樂百氏的舊部走達能的戰(zhàn)略,本身就是一種錯誤的策略,失敗在所難免.而這種文化的沖突,在由外資并購的企業(yè)中不勝枚舉,對企業(yè)帶來極大的傷害,甚至導致企業(yè)的最終失敗.

有些企業(yè)家過分迷戀跨國企業(yè)的市場運作能力,他們盲目地認為,把企業(yè)的一部分股權(quán)賣給了外資企業(yè),外方就會視企業(yè)為自己的生命,這實際上是一種簡單的狹隘思維,也是中國民營企業(yè)家最大的誤區(qū).跨國公司更重視執(zhí)行層面的文化,職業(yè)經(jīng)理人們重管理、講規(guī)則,與民營企業(yè)的創(chuàng)業(yè)文化格格不入.所以,認為"一賣解千愁,用賣解決企業(yè)發(fā)展問題的想法是不科學,也是不現(xiàn)實的.
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