作為微波爐界的“大白鯊”，格蘭仕僅用兩年便創(chuàng)造了全球第一的神話。我們不禁要問，是什么讓驅(qū)動(dòng)著格蘭仕這只“大白鯊”，斗志不已、不停游弋呢？答案是格蘭仕的激勵(lì)體系。

家電行業(yè)格蘭仕是微波爐界的“大白鯊”，它憑借持續(xù)不斷的價(jià)格戰(zhàn)，大幅吃掉競爭對(duì)手的利潤空間，提前結(jié)束了微波爐行業(yè)的戰(zhàn)國時(shí)代。它在拼搏了3年奪下了中國第一的寶座之后，僅用2年的時(shí)間又拿下了全球第一的桂冠。如今的格蘭仕用實(shí)力和業(yè)績成為了世界家電行業(yè)500強(qiáng)中國入選企業(yè)第一名，中國家電出口的兩強(qiáng)企業(yè)之一。為什么格蘭仕能有這么大的發(fā)展呢？答案是格蘭仕的激勵(lì)體系煥發(fā)了廣大員工的熱情和積極性，從而為自身的發(fā)展提供了澎湃的動(dòng)力和競爭的活力。

格蘭仕首先看重員工對(duì)企業(yè)的感情投入，認(rèn)為只有員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同企業(yè)的理念、對(duì)企業(yè)有感情，才能自覺地迸發(fā)出熱情、為企業(yè)著想。在1萬多人的企業(yè)里，要讓員工都具備主人翁的心態(tài)，站在企業(yè)利益的角度來做好各環(huán)節(jié)的工作，在保證質(zhì)量的同時(shí)嚴(yán)格控制住成本，這無疑是很難的。因而他們加強(qiáng)對(duì)全體員工的文化培訓(xùn)，用群眾的語言和通俗的故事，將公司的理念和觀點(diǎn)傳達(dá)給每位員工。為自己的長遠(yuǎn)、共同的利益而工作，成了格蘭仕人的共識(shí)。

在注重感情投入、文化趨同的基礎(chǔ)上，格蘭仕對(duì)待不同的員工，采取不同的激勵(lì)方法和策略。對(duì)待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)；而對(duì)待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵(lì)。

基層工人的收入與自己的勞動(dòng)成果、所在班組的考核結(jié)果掛鉤，既激勵(lì)個(gè)人努力又激勵(lì)他們形成團(tuán)隊(duì)力量?；鶎尤藛T的考核的規(guī)則、過程和結(jié)果都是公開的，在每個(gè)車間都有大型的公告牌，清楚地記錄著各生產(chǎn)班組和每位工人的工作完成情況和考核結(jié)果。對(duì)生產(chǎn)班組要考核整個(gè)團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)量、成本降低、紀(jì)律遵守、安全生產(chǎn)等多項(xiàng)指標(biāo)的完成情況，同時(shí)記錄著每個(gè)工人的完成工件數(shù)、加班時(shí)間、獎(jiǎng)罰項(xiàng)目等。根據(jù)這些考核結(jié)果，每個(gè)人都能清楚地算出自己該拿多少，別人強(qiáng)在什么地方、以后需要在什么地方改進(jìn)。也許這些考核設(shè)計(jì)并不高深，但要持之以恒的堅(jiān)持、保持公正透明的運(yùn)行，卻不是每個(gè)企業(yè)能做到的。依靠這個(gè)嚴(yán)格、公平的考核管理體系，格蘭仕將數(shù)十個(gè)車間和數(shù)以萬計(jì)的工人的業(yè)績有效地管理了起來。信息源:中國電商人才網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

中高層管理層是企業(yè)的核心隊(duì)伍，關(guān)系到企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行的效率和效果，他們往往也是企業(yè)在激勵(lì)中予以重視的對(duì)象。格蘭仕同樣對(duì)這支骨干隊(duì)伍高度的重視，但并沒有一味地采用高薪的方式，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為金錢的激勵(lì)作用是遞減的，管理者需要對(duì)企業(yè)有感情投入和職業(yè)道德，不能有短期套利和從個(gè)人私利出發(fā)的心態(tài)。他們?cè)诟刹恐谐３Ｓ谩奥殬I(yè)軍人”作比喻來說明這個(gè)道理，說抗美援朝戰(zhàn)爭中，美軍的失敗是“職業(yè)軍人”的心態(tài)，他們打仗拿著工資獎(jiǎng)金，所以從心理上不敢打、不愿打，能打贏就打；打不贏就跑；遇到危險(xiǎn)，舉手投降。而中國的志愿軍心中有著愛國熱情、民族尊嚴(yán)，不因危險(xiǎn)、困難而退縮，士氣如虹、堅(jiān)忍不拔，所以才最終贏得了“小米步槍對(duì)抗飛機(jī)大炮”的戰(zhàn)爭。

所以格蘭仕對(duì)中高層管理者更強(qiáng)調(diào)用工作本身的意義和挑戰(zhàn)、未來發(fā)展空間、良好信任的工作氛圍來激勵(lì)他們。格蘭仕的崗位設(shè)置相當(dāng)精簡，每個(gè)工作崗位的職責(zé)范圍很寬，這既給員工提供了一個(gè)大的舞臺(tái)，可以盡情發(fā)揮自己的才干，同時(shí)也給了他們壓力與責(zé)任。在格蘭仕沒有人要求你加班，但是加班是很經(jīng)常的、也是自覺的，因?yàn)楣疽牟皇枪ぷ鲿r(shí)間和形式，而是工作的實(shí)效。同時(shí)這也是公平的賽馬機(jī)制，眾多的管理者在各自的崗位上，誰能更出色地完成工作，誰就能脫穎而出。格蘭仕為員工描繪了美好的發(fā)展遠(yuǎn)景，這也意味著給有才能的人提供了足夠的發(fā)展空間，這大大的激勵(lì)著富有事業(yè)心、長遠(yuǎn)抱負(fù)的管理者們。信息源:電子商務(wù)招聘網(wǎng)_www.job003.cn_雄鷹標(biāo)志

在平時(shí)，格蘭仕對(duì)管理者們工作的業(yè)績和表現(xiàn)進(jìn)行考核，只發(fā)幾千元的月度工資，而把激勵(lì)的重點(diǎn)放在財(cái)務(wù)年度上。他們將格蘭仕的整體業(yè)績表現(xiàn)、盈利狀況和管理者的薪酬結(jié)合起來，共同參與剩余價(jià)值分配，從而形成長期的利益共同體。他們采取年終獎(jiǎng)、配送干股、參與資本股的方式，遞進(jìn)式地激勵(lì)優(yōu)秀的管理者。如所有考核合格的管理者，都會(huì)有數(shù)量不等的年終獎(jiǎng)；另外公開評(píng)選優(yōu)秀的管理者，參與公司預(yù)留的獎(jiǎng)勵(lì)基金分配，這個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)基金是按公司的盈利狀況提取的；其中最優(yōu)秀的幾名管理者則配送次年的干股，不需要支付現(xiàn)金購買公司股份，能夠參與公司次年一定比例的分紅；通過經(jīng)過幾個(gè)年度考核，能提升到公司核心層的高層管理者，則可以購買公司股權(quán)，成為公司正式的股東。目前已有50多名中高層管理者擁有格蘭仕的股份（資本股），有70多名管理者擁有干股，這構(gòu)成了格蘭仕是各條戰(zhàn)線上與公司利益高度一致的中堅(jiān)力量。這樣通過層層的激勵(lì)方式，不斷培養(yǎng)、同化、遴選了格蘭仕忠誠度高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的核心隊(duì)伍，構(gòu)成了格蘭仕長遠(yuǎn)發(fā)展的原動(dòng)力。

“適合就是最好的”，每個(gè)企業(yè)都有自身的特點(diǎn)，都有千差萬別的歷史背景、人際關(guān)系和經(jīng)營理念，但最關(guān)鍵的是要設(shè)計(jì)和運(yùn)行適合自身特點(diǎn)的激勵(lì)體系，才能更好地解決好發(fā)展的動(dòng)力問題，格蘭仕的激勵(lì)體系無疑能給我們一些有益的啟示。

點(diǎn)評(píng)

格蘭仕的激勵(lì)體系相當(dāng)明了。首先，考慮到員工對(duì)企業(yè)的感情是良好激勵(lì)的前提，格蘭仕尤其注重企業(yè)文化的培養(yǎng)。他們讓員工更多的了解企業(yè)，融入企業(yè)，從而建立 “主人翁”心態(tài)，與公司“同舟共濟(jì)”。這就將所有的員工置于企業(yè)的共同目標(biāo)下，為更佳地實(shí)行激勵(lì)策略做了前期準(zhǔn)備。但調(diào)查顯示，多數(shù)企業(yè)都會(huì)忽略企業(yè)文化在激勵(lì)中的作用，難以贏得員工的支持和理解。因此，做好前期的“感情建設(shè)”，是尤其值得企業(yè)注意的。

之后，格蘭仕在注重文化感情的基礎(chǔ)之上，對(duì)不同員工采取了不同的激勵(lì)策略。對(duì)待基層工作人員，他們更多的采用剛性的物質(zhì)激勵(lì)，而對(duì)待中高層管理人員，則更注重采用物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵(lì)，這些都與員工的特點(diǎn)和成長需求息息相關(guān)。

根據(jù)馬斯洛的層次需求理論，人的需求是分層次的，基層員工更多關(guān)注的是實(shí)實(shí)在在的收入，這就使得物質(zhì)激勵(lì)很容易發(fā)揮作用。但是，對(duì)中高層管理人員來說，薪金獎(jiǎng)勵(lì)只是一種臨時(shí)方式，因?yàn)殡S著時(shí)間的推進(jìn)，他們的個(gè)人物質(zhì)水平提高了，薪金的激勵(lì)作用就慢慢地降低，此時(shí)更高層次上的需求如尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)需求等就更占主導(dǎo)地位，因此，只有物質(zhì)和精神相結(jié)合的長期激勵(lì)，才能促使中高層管理人員保持不息的斗志。
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