如果流程是對的，結(jié)果就一定是對的漢斯是mt集團中國區(qū)人力資源副總裁，他同時還兼任5家合資公司的董事。眼看又要參加其中兩家合資公司的董事會，漢斯一想起來就覺得頭痛：合資公司不光是報表不好看，而且董事之間很難溝通，董事會簡直就成了聲討大會。作為歐洲知名

　　如果流程是對的，結(jié)果就一定是對的

　　漢斯是mt集團中國區(qū)人力資源副總裁，他同時還兼任5家合資公司的董事。眼看又要參加其中兩家合資公司的董事會，漢斯一想起來就覺得頭痛：合資公司不光是報表不好看，而且董事之間很難溝通，董事會簡直就成了聲討大會。

　　作為歐洲知名化工集團，mt自1998年進(jìn)入中國，到2000年已經(jīng)成立了5家合資公司，分布于華東、華南、華北、東北和西南，都是在原國有集團的分、子公司基礎(chǔ)上，與國有集團合資成立的，中外股份比例均為45%對55%.

　　合資的尷尬

　　這5家合資公司，中方伙伴都很有誠意，拿出了集團中贏利能力很強的子公司來組建合資公司。中方希望通過合資學(xué)習(xí)外方的先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代管理。但事與愿違，5家合資公司的管理和營運狀況都讓中方董事很難接受，總結(jié)出來有以下5點： 信息源:免費招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　1.人員成本太高。合資之后，所有職位的工資都有很大提高，同時外方派駐的管理人員薪酬成本很高，再加上福利和培訓(xùn)，人員成本是合資前的幾倍。

　　2.管理效率太低。在管理上，mt集團的組織結(jié)構(gòu)是矩陣式，合資公司的職能經(jīng)理都有兩個上級，一個是公司內(nèi)的直接上級，另外一個是中國區(qū)總部的專業(yè)職能上級，匯報是雙線路，但兩條線路下達(dá)的指令不一定能統(tǒng)一，管理效率比合資前有明顯下降；而且外方管理強調(diào)流程，中方戲稱“買支鉛筆的流程成本都可以買支鋼筆了”。 信息源:免費人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　3.無形資產(chǎn)很無形。合資時，外方的無形資產(chǎn)也算成了出資的一部分，但合資之后，除了大門上和名片上的logo改了以外，沒看到什么無形資產(chǎn)。

　　4.人員歧視。合資公司管理職位的任職要求不合理，例如生產(chǎn)部經(jīng)理要學(xué)習(xí)財務(wù)、銷售和人事，同時要求所有管理人員要懂英文，這些要求都是傾向外方委派的管理人員，而且明顯與實現(xiàn)工作要求相脫節(jié)。

　　5.溝通困難。雙方在很多問題的理解上有很難解釋清楚的分歧，例如外方對黨支部和工會的理解，中方對轉(zhuǎn)移支付的理解。

　　正是因為這些情況，5家合資公司的中方集團股東都提出了強烈的批評，并且“不約而同”地提出要終止合資，清算新成立的合資公司。

　　“高壓”見效

　　其實，漢斯也算是半個中國通了。在mt集團正式進(jìn)入中國市場之前，他在mt北京代表處工作了3年，漢語說得像模像樣，在卡拉ok唱歌幾乎聽不出是老外，酒桌上他也會說“感情深、一口悶”，不論是茅臺還是二鍋頭，都可以對付個半斤八兩的。為成立這5家合資公司，他付出了大量的心血。但怎么也想不到，5家準(zhǔn)備成為榜樣的合資公司竟然都走到了這一步，看來文化的差異不是唱唱歌、喝喝酒就能跨越的。

　　mt的企業(yè)文化有很強的歐洲特征，一是尊重人，例如開除一名員工需要經(jīng)過面談、轉(zhuǎn)崗、書面警告、離職面談、求職指導(dǎo)5個流程；二是注重員工發(fā)展，年度培訓(xùn)預(yù)算為年營業(yè)額的3%；三是注重長期激勵，薪酬水平要高于主要競爭對手約15%；四是內(nèi)部提拔，有系統(tǒng)的管理開發(fā)和規(guī)范的晉升體系；五是重流程，例如銷售人員只考核流程，不考核銷量，因為mt的文化是“如果流程是對的，結(jié)果就一定是對的”。這一模式在歐洲和北美都能成功運轉(zhuǎn)，為什么到了中國就玩不轉(zhuǎn)了？漢斯百思不得其解。

　　在董事會的準(zhǔn)備會上，漢斯的上級之一，mt亞太區(qū)的董事林偉祺先生笑著向漢斯說：“找不到原因干脆就不去找，換個人試試吧?！彼驖h斯推薦來自臺灣的李首明，代替來自美國的jerry擔(dān)任西南區(qū)合資公司的總經(jīng)理，該公司中方董事的意見最大，而且是“清算同盟”的發(fā)起人。

　　漢斯看不到換人和改善之間的因果關(guān)系，他是只相信因果邏輯的人，理性告訴他換人的意義不大。但是直覺告訴他試一試，這個笑迷迷的林先生原來是北京代表處的首席代表，是漢斯的老上級，漢斯原來就發(fā)現(xiàn)林董總是有些讓人看不懂、又有有效的怪招。但漢斯還是有所保留，任命李首明為代理總經(jīng)理。

　　李首明到任之后，一改歐洲式的管理風(fēng)格，對下實行的是強硬的高壓管理，開會必罵下屬，報告的格式不對，他會把寫報告的人痛罵兩小時；頻繁調(diào)動下屬，公司里幾乎每個班長都由他親自任命，一點小事就可以換人；部門經(jīng)理也經(jīng)常換，還提拔了幾個和中方董事有點關(guān)系的部門經(jīng)理。李總的工作重點好像也在公司之外，他花在賓館、酒會和高爾夫球場的時間比在辦公室里要多得多。他上任不到3個月，西南公司的管理風(fēng)格完全變了，每個辦公室都有上級在罵下屬，上級面對下屬恨不得使出降龍十八掌來。公司所有車間和辦公室的墻上都貼上“今天工作不努力、明天努力找工作”的大字。

　　漢斯幾乎天天都能收到對李首明的抱怨和投訴，他多次郵件提醒李，工作行為要符合企業(yè)文化。李似乎是仗著有林董撐腰，收到郵件必回，但就是不改。漢斯本來就懸著的心被吊到了半空中，他發(fā)了一份正式的書面警告給李首明，并抄送林董，這算是最后通牒，因為公司規(guī)定，同一事件兩次書面警告就意味著主動寫辭職報告。

　　讓漢斯感到意外的事發(fā)生了，西南公司銷售大幅度增長，報表算是拿得出手了。在董事會上，中方董事也一致對合資公司贊許有加，說是終于看到了跨國公司的務(wù)實管理。這次董事會是mt集團進(jìn)入中國以來最順利的一次。合資雙方溝通順暢之后，公司的經(jīng)營慢慢進(jìn)入正軌，并以此為基地，在西南又成立了3家合資公司。mt在西南首先成立了第一個區(qū)域辦公室，李首明也從jv總經(jīng)理升任區(qū)域總經(jīng)理，還兼任其他3家合資公司的總經(jīng)理，他的工作似乎就是到幾家合資公司輪流罵人。

　　“代理總經(jīng)理”流程

　　但是好景不長，罵人這一招好像又不管用了，西南區(qū)的人員流動率大幅升高，走的都是不該走的，走了之后去的地方還是最不該去的地方，西南區(qū)快變成行業(yè)的培訓(xùn)學(xué)校了。漢斯決心再換人，把李首明調(diào)任東北區(qū)開拓新市場，把總部最具親和力的daisy調(diào)往西南穩(wěn)住陣腳。

　　西南區(qū)經(jīng)過“先罵后親和”的調(diào)整，漢斯的邏輯思維和流程思維發(fā)現(xiàn)了一點合資公司的管理規(guī)律，他馬上組織mt的hr編制合資企業(yè)的管理流程，每個合資公司先后派出四任代理總經(jīng)理，各自有不同的管理風(fēng)格和任務(wù)，整個流程大約是18個月。

　　新合資公司，外方派駐的管理團隊是四個核心人物：代理總經(jīng)理、銷售總監(jiān)負(fù)責(zé)銷售和市場、財務(wù)總監(jiān)負(fù)責(zé)財務(wù)、hr總監(jiān)負(fù)責(zé)人事行政。代理總經(jīng)理其實是一個結(jié)構(gòu)化和功能化的團隊，前后總共四任，每任的任期約為3個月到6個月。

　　第一任是紀(jì)律大師，管理風(fēng)格強硬，他的具體任務(wù)是讓新公司形成良好的工作習(xí)慣。在他的任期內(nèi)，人人如履薄冰，個個怨聲載道，此時人力資源的工作是鼓勵提前退休和主動辭職，同時安撫關(guān)鍵人員。等到第一任代理總經(jīng)理成了孤家寡人，矛盾激化的時候，他會被調(diào)回總部，因為管理風(fēng)格與企業(yè)文化不符合而接受“處理”，此時合資公司的紀(jì)律和效率都已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。

　　第二任是親善大使，有很強的親和力，個人魅力超凡，在多數(shù)情況下是女性，具體任務(wù)是消除前任留下的負(fù)面影響，宣傳企業(yè)文化、提升凝聚力和士氣，當(dāng)合資公司士氣恢復(fù)之后，也就該調(diào)走了，這一任的任期一般是最短的。

　　第三任是培訓(xùn)大師，具體任務(wù)是提高雇員的學(xué)習(xí)意愿和學(xué)習(xí)能力，指導(dǎo)合資公司管理人員學(xué)習(xí)管理學(xué)知識、領(lǐng)導(dǎo)技能、流程分析，還包括如何寫報告、如何編報表、如何做會議發(fā)言、如何主持會議、如何與下屬談工作等等具體的工作技能，這一任的任期一般是最長的。

　　第四任是流程大師，工作細(xì)致、邏輯性強、冷靜理性，具體任務(wù)是流程的植入和提煉，把集團統(tǒng)一的工作流程植入合資公司，同時把合資公司的工作進(jìn)行團隊化改造和流程再造。

　　經(jīng)過四任“代理總經(jīng)理”的輪番改造，合資公司有了現(xiàn)代企業(yè)氣息。沒人拍馬屁了，因為剛拍兩下，馬就跑了，折騰四次，習(xí)慣性的馬屁精都不拍了；開會也不再是一個人講話，其他人附和，有時候爭論還很激烈；最大的變化是說話和走路，原來每個人說話都不容易聽懂他在說什么，后來都是直奔主題，干脆利落；走路晃晃悠悠的人看不到了，大家都忙忙碌碌。到這個時候，才會任命一個正式的總經(jīng)理。這套流程屢試不爽，被集團命名為“漢斯方案”，在這個流程的指導(dǎo)下，mt集團在兩年內(nèi)新成立了21家合資公司。

　　“漢斯方案”是萬能的嗎？

　　“代理總經(jīng)理”團隊轉(zhuǎn)戰(zhàn)南北，立下了赫赫戰(zhàn)功。只是第一任代理最辛苦，整天板著臉，每次開會都要把下屬罵得狗血淋頭，雖然老企業(yè)的習(xí)慣和風(fēng)格的確有點讓人生氣，但天天發(fā)火還是很有挑戰(zhàn)性的任務(wù)。而且第一任的工作還有風(fēng)險，華南區(qū)合資公司有一個大佬級的刺頭，實在是忍受不了粗暴管理，站在辦公樓前大罵“漢奸”，揚言要和老總單挑。第二任過來之后，這個刺頭簡直就換了個人，不但自己工作主動，還順便把小刺頭都給收拾了。后來成立工會時，該大佬被選為工會主席，一改過去的江湖氣，變成了舉止得體、工作敬業(yè)的外企白領(lǐng)，成就了一個鳳凰涅盤似的佳話。他父母為了感謝anne（第二任代理），還專門做了一面“恩同再造”的錦旗送給她。

　　幾年時間過去，如今的mt集團已經(jīng)從高速擴張階段進(jìn)入穩(wěn)健管理階段，“漢斯方案”也已經(jīng)被統(tǒng)一的企業(yè)文化所取代，但這套方案留下了很多值得思考的問題，例如：

　　1.mt當(dāng)初除了“漢斯方案”以外，還有哪些可供選擇的流程？

　　2.“漢斯方案”順利運行的前提條件是什么？

　　3.“漢斯方案”是制造業(yè)的案例，是否適合服務(wù)業(yè)和創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)？

　　4.“漢斯方案”是傳統(tǒng)企業(yè)改造流程，是否適合新成立的企業(yè)？

　　5.“漢斯方案”是幾年前的案例，是否還適合現(xiàn)在的商業(yè)及市場環(huán)境？

　?。ū究鞍咐睓谀恳詇r管理熱點為主題，根據(jù)現(xiàn)實環(huán)境的商業(yè)場景虛構(gòu)創(chuàng)作，其中涉及到的人物及公司均為虛構(gòu)。本期案例編寫者為智聯(lián)招聘成都分公司簽約咨詢顧問。）

　　——針對“漢斯方案”，管理專家各抒己見——

　　張敏

　　新乘坐傳媒公司執(zhí)行總裁。曾任媒體伯樂傳媒公司業(yè)務(wù)副總裁、普華永道全球風(fēng)險管理服務(wù)高級經(jīng)理。在1995～2001年間，他還服務(wù)于英荷殼牌總公司，工作內(nèi)容涉及品牌管理、零售網(wǎng)絡(luò)管理、市場策劃、銷售及投資策略等。擁有16年在亞洲，歐洲和北美工作的國際管理經(jīng)驗。挪威經(jīng)濟管理學(xué)院碩士。

　　我對mt集團有著很大的擔(dān)憂：漢斯所謂的“合資流程”是否具備延續(xù)性和發(fā)展性呢？

　　橘過淮為何為枳，是橘之過？還是淮之過？

　　mt集團遇到的問題，其實是每一個跨國公司進(jìn)入中國，或者每一個公司進(jìn)入另外一個文化領(lǐng)域必然要遇到的挑戰(zhàn)。漢斯的漢語歌應(yīng)該唱得夠好了，酒量也稱得上席中高手，但這些只是文化的表面現(xiàn)象。這個案例不是來談文化的，我也沒有能力來定義什么是文化，但是有一點可以肯定：文化包含了個體對周邊生存環(huán)境的適應(yīng)和相關(guān)習(xí)慣行為表現(xiàn)，進(jìn)而形成內(nèi)心的價值觀。中國人喜歡卡拉ok，喜歡聚而飲之，漢斯參與固然重要，但是在參與過程中，通過語言神態(tài)和行為來感應(yīng)各方的心態(tài)就不是學(xué)會漢語和天生酒量可以簡單代替的了。

　　所以，跨國公司在中國迅速了解并融于文化的方式只有一個：本土化（localization）。本土化不是簡單地招聘本土人員做高管分析戰(zhàn)略就可以了，而是從根本上培養(yǎng)本土中堅骨干團隊，建立既適合中國文化，又符合集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的管理流程，這樣才能“過淮仍為橘”。

　　從某種意義上，mt公司的人事部門應(yīng)該被我們所羨慕，工作也是成功的。因為它竟然擁有這么多具有各種才能的管理人員。mt的人事部門也人盡所能，才盡所用，將合適的人在合適的時間放在了合適的位置上，堪稱不易。兵無常形，水無定勢，根據(jù)人才以及人才具備的技能來調(diào)整運營管理的方式其實是公司適者生存的體現(xiàn)。

　　但是，一個公司，尤其是在中國的合資公司，來自不同背景的人員差異很大，合作雙方的股東主體利益也不盡相同?！皾h斯方案”的四個階段：紀(jì)律、安撫、培訓(xùn)、流程改造，其實是希望通過對員工的行為約束（紀(jì)律），然后提高士氣（安撫），授以技能（培訓(xùn)），形成習(xí)慣（流程）。流程對，結(jié)果就一定好嗎？不盡其然。人是活的，流程是死的。沒有堅實的企業(yè)文化，員工思想意識上對流程的充分理解以及最終員工形成符合流程的行為習(xí)慣，流程只是一堆由文字來表述的制度和待填寫的表格。所以，流程一定需要企業(yè)文化和員工基本素質(zhì)的支持。在一些西方發(fā)達(dá)國家，經(jīng)歷數(shù)十年的社會發(fā)展，可以簡單地認(rèn)為，流程是對的，結(jié)果就是好的。因為有以下兩個基礎(chǔ)作保證：

　　1.流程是經(jīng)過檢驗的，是符合實踐需要的。

　　2.當(dāng)?shù)氐奈幕?，員工基本素質(zhì)和基本社會意識是能夠接納并支持流程的。

　　在“漢斯方案”的第一步中，我只看到了簡單粗暴的辱罵。不可否認(rèn)，有時候強權(quán)是改正員工行為的最快方法。但是：

　　1.辱罵可能是強權(quán)的一種表現(xiàn)形式，但絕對不是唯一的，更不是最佳的表現(xiàn)形式。

　　2.真正改變行為的是思想，是員工主觀意識上愿意改變行為，“畏懼”產(chǎn)生的行為改變并不持續(xù)。

　　這也是為什么“漢斯方案”的第二步是安撫?？上У氖?，這一步應(yīng)該是改變行為最重要的階段：安撫員工，提高士氣，建立激勵機制，進(jìn)而影響思想，奠定行為長期改變的基礎(chǔ)。但是“漢斯方案”的這一階段是最短的。由強權(quán)管理的粗暴辱罵到短時間的安撫，就希望能夠長時間改變員工的行為習(xí)慣，我認(rèn)為是很難實現(xiàn)的。mt公司短期高速發(fā)展的成功（2年內(nèi)21家合資公司）很有可能遭遇更大的挑戰(zhàn)。西風(fēng)東漸，不是簡單地東風(fēng)壓倒西風(fēng)或者西風(fēng)壓倒東風(fēng)。思想的融合，進(jìn)而對行為的改變，最后是習(xí)慣的養(yǎng)成，才是暖風(fēng)、和風(fēng)之日啊。

　　現(xiàn)代企業(yè)的公司文化都是以組織行為學(xué)中的原理為指導(dǎo)設(shè)計的，但有一個前提，即每個員工的獨立性要很強，把企業(yè)視為個人發(fā)展和相互合作的平臺，通過企業(yè)把自己的個人資源（知識、技能、能力、時間和精力）社會化。西歐和北美的社會文化是強調(diào)個性和獨立的，對合作的理解是“為了尋求各自更大的利益，在獨立的個體之間展開的合作”。

　　但我國傳統(tǒng)文化有降低個體獨立性的傾向，把個人和企業(yè)的關(guān)系理解為依賴和服從關(guān)系。長期在這種文化環(huán)境中熏陶，個人的依賴性會被放大，表現(xiàn)在行為上，就是主動性差、責(zé)任意識差、消極、自我發(fā)展意愿低、找借口、高抱怨。

　　強勢管理的目的是讓員工認(rèn)識到自己是獨立的公民，自己對自己的行為負(fù)責(zé)，培養(yǎng)出獨立性之后，現(xiàn)代管理的理念、制度、流程、方法和工具才有可能體現(xiàn)出真正的價值。

　　獨立性強、有技能的人員流動性更大，負(fù)面的情緒環(huán)境會逼著最有價值、流動性最好的員工去尋求更積極、更快樂的空間。

　　讀了mt集團“漢斯方案”的案例，感覺其在技術(shù)上是一個非常新奇的管理實踐，但是背后的原理卻并不深奧，甚至是很常見的現(xiàn)象。

　　企業(yè)盡管合資了，但是人員的基本結(jié)構(gòu)和觀念并沒有根本變化，外企移植的方法和觀念客觀上無法落地生根，只是被機械地嫁接到原有的企業(yè)文化上，因此表面上滿足了外企的形式要求，但本質(zhì)上還是按國營企業(yè)的慣性在運行。

　　徹底改變局面的方法很簡單，就是“先破后立”！第一個階段需要的不是新的企業(yè)文化的建設(shè)，而是對原有企業(yè)文化的徹底破壞，一步回歸到人性最原始的狀態(tài)——殘酷競爭，威權(quán)統(tǒng)治，高壓政策，這樣就打破了原有的行為模式和管理格局。

　　接下來需要的是建設(shè)新的企業(yè)文化，建設(shè)新的企業(yè)文化，需要有感召力的企業(yè)領(lǐng)袖，通過具有親和力的手段增強企業(yè)員工心理上的凝聚力，然后再派人手把手地教會員工如何在一個新的企業(yè)文化環(huán)境中工作和負(fù)責(zé)任。

　　最后，新文化、新秩序建立了，再需要做的就是固化這些成果，通過規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)使得新的企業(yè)文化定型、生根。

　　這一套東西用中國語言來說，就是“除舊布新、先破后立”，并不神秘，古今中外，不管是企業(yè)管理還是政權(quán)交替，都不乏這樣的成功例子。

　　這套東西是適應(yīng)人性的，與行業(yè)無關(guān)，只是與企業(yè)的狀態(tài)有關(guān)。

　　這套東西當(dāng)然不適用于新企業(yè)。對于新企業(yè)來說沒有必要“破”的那個階段，應(yīng)該直接建立新的企業(yè)文化、新的管理規(guī)范、新的行為模式。

　　“漢斯方案”的一個啟示是：組織變革的引入中應(yīng)該更關(guān)注效率還是關(guān)注人性。mt集團是從對效率的關(guān)注出發(fā)，到一定程度后開始向?qū)θ诵缘年P(guān)注過渡。但在另外的背景下，可能應(yīng)該從對人性的關(guān)注開始向?qū)π实年P(guān)注過渡，例如，在研發(fā)部門或者在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中。

　　“漢斯方案”比較有意思的地方是它提供了一種一般的人力資源管理所忽視變革思路。對人力資源管理變革，人們一般考慮兩條思路：一是防御性的變革，即從薪酬和績效考核系統(tǒng)的變化出發(fā)來推動變革；二是進(jìn)攻性的變革，即從培訓(xùn)和開發(fā)的角度展開。本案例沒有涉及到從薪酬和績效考核這樣的敏感系統(tǒng)出發(fā)去引發(fā)變革，也沒有簡單地依靠培訓(xùn)來解決問題?！皾h斯方案”將培訓(xùn)放到了第三個階段，而在引入的最初階段，主要是依靠領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)（在不同階段換帥）的方式來實現(xiàn)。

　　這個案例提示我們，應(yīng)該以改變來引導(dǎo)變革，這樣才能作到變革效率最高。因為在不同的變革階段需要不同的管理風(fēng)格，這種管理風(fēng)格的變化可以依靠管理者自身的變化來實現(xiàn)，也可以依靠更換管理者來實現(xiàn)。而想以管理者改變風(fēng)格來適應(yīng)變革是比較困難的。

　　本案例可以說采用的是一種“軟硬兼施”的改革方式。在改革之初，更多的依靠強制來實施變革，對國有企業(yè)里長期積累起來的惰性產(chǎn)生一種強烈的“銷蝕”作用。這本來是西方組織變革理論中強調(diào)應(yīng)該避免采用的方式。但是，在中國的特殊歷史階段和背景下，這樣的手法恰恰是合適的。就像一劑“猛藥”一樣。但是，這劑“猛藥”要用得適度。這里關(guān)鍵的控制因素在于，如果以“嚴(yán)厲”開始會對員工的心理和行為造成多大的影響？尤其是對他們的離職傾向造成多大的影響。

　　對服務(wù)業(yè)可能比對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更適合。但是，在服務(wù)業(yè)中，可能更應(yīng)該注意第一個階段（以罵為主）的應(yīng)用，因為員工是直接與顧客接觸的。如果這個階段控制不好，員工可能將受到呵斥的反應(yīng)反射到顧客身上，這必然會降低顧客的滿意度。而且服務(wù)業(yè)的員工流失應(yīng)該是更難控制的。

　　對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，這套方案的適用性就將打許多問號。創(chuàng)意界的人才更多的是具有藝術(shù)性取向的人，他們更多的是自我激勵的。而且創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)生存的根本在于其創(chuàng)造性和個性，所以“漢斯方案”中的扼殺個性的因素可能是扼殺產(chǎn)業(yè)的毒藥。

　　劉向明

　　本期案例撰稿人，智聯(lián)招聘成都分公司簽約咨詢顧問、培訓(xùn)師，世界大學(xué)生組織（wus）職前培訓(xùn)顧問，清華遠(yuǎn)程學(xué)院總裁班客座教授。曾服務(wù)于沃爾瑪、梅塞爾和阿爾斯通。荷蘭cbi管理學(xué)院工商管理學(xué)士，加拿大馬尼托巴大學(xué)產(chǎn)業(yè)/組織心理學(xué)碩士。

　　強勢管理不是可持續(xù)的管理風(fēng)格，短期的效果很明顯，但長期執(zhí)行會整體降低員工的忠誠度。

　　現(xiàn)代企業(yè)的公司文化都是以組織行為學(xué)中的原理為指導(dǎo)設(shè)計的，但有一個前提，即每個員工的獨立性要很強，把企業(yè)視為個人發(fā)展和相互合作的平臺，通過企業(yè)把自己的個人資源（知識、技能、能力、時間和精力）社會化。西歐和北美的社會文化是強調(diào)個性和獨立的，對合作的理解是“為了尋求各自更大的利益，在獨立的個體之間展開的合作”。

　　但我國傳統(tǒng)文化有降低個體獨立性的傾向，把個人和企業(yè)的關(guān)系理解為依賴和服從關(guān)系。長期在這種文化環(huán)境中熏陶，個人的依賴性會被放大，表現(xiàn)在行為上，就是主動性差、責(zé)任意識差、消極、自我發(fā)展意愿低、找借口、高抱怨。

　　強勢管理的目的是讓員工認(rèn)識到自己是獨立的公民，自己對自己的行為負(fù)責(zé)，培養(yǎng)出獨立性之后，現(xiàn)代管理的理念、制度、流程、方法和工具才有可能體現(xiàn)出真正的價值。

　　獨立性強、有技能的人員流動性更大，負(fù)面的情緒環(huán)境會逼著最有價值、流動性最好的員工去尋求更積極、更快樂的空間。

　　謝晉宇

　　經(jīng)濟學(xué)博士，復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院企業(yè)管理系教授，人力資源管理研究所副所長，《國際培訓(xùn)與開發(fā)雜志》亞洲編輯。主持美國人力資源開發(fā)協(xié)會（ahrd）、國家自然科學(xué)基金等多項科研課題，獲教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計劃獎勵。

　　以改變引導(dǎo)變革，才能使變革效率最高。不過，若想以管理者改變風(fēng)格來適應(yīng)變革，是比較困難的。

　　“漢斯方案”的一個啟示是：組織變革的引入中應(yīng)該更關(guān)注效率還是關(guān)注人性。mt集團是從對效率的關(guān)注出發(fā)，到一定程度后開始向?qū)θ诵缘年P(guān)注過渡。但在另外的背景下，可能應(yīng)該從對人性的關(guān)注開始向?qū)π实年P(guān)注過渡，例如，在研發(fā)部門或者在創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)中。

　　“漢斯方案”比較有意思的地方是它提供了一種一般的人力資源管理所忽視變革思路。對人力資源管理變革，人們一般考慮兩條思路：一是防御性的變革，即從薪酬和績效考核系統(tǒng)的變化出發(fā)來推動變革；二是進(jìn)攻性的變革，即從培訓(xùn)和開發(fā)的角度展開。本案例沒有涉及到從薪酬和績效考核這樣的敏感系統(tǒng)出發(fā)去引發(fā)變革，也沒有簡單地依靠培訓(xùn)來解決問題?！皾h斯方案”將培訓(xùn)放到了第三個階段，而在引入的最初階段，主要是依靠領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)（在不同階段換帥）的方式來實現(xiàn)。

　　這個案例提示我們，應(yīng)該以改變來引導(dǎo)變革，這樣才能作到變革效率最高。因為在不同的變革階段需要不同的管理風(fēng)格，這種管理風(fēng)格的變化可以依靠管理者自身的變化來實現(xiàn)，也可以依靠更換管理者來實現(xiàn)。而想以管理者改變風(fēng)格來適應(yīng)變革是比較困難的。

　　本案例可以說采用的是一種“軟硬兼施”的改革方式。在改革之初，更多的依靠強制來實施變革，對國有企業(yè)里長期積累起來的惰性產(chǎn)生一種強烈的“銷蝕”作用。這本來是西方組織變革理論中強調(diào)應(yīng)該避免采用的方式。但是，在中國的特殊歷史階段和背景下，這樣的手法恰恰是合適的。就像一劑“猛藥”一樣。但是，這劑“猛藥”要用得適度。這里關(guān)鍵的控制因素在于，如果以“嚴(yán)厲”開始會對員工的心理和行為造成多大的影響？尤其是對他們的離職傾向造成多大的影響。

　　對服務(wù)業(yè)可能比對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)更適合。但是，在服務(wù)業(yè)中，可能更應(yīng)該注意第一個階段（以罵為主）的應(yīng)用，因為員工是直接與顧客接觸的。如果這個階段控制不好，員工可能將受到呵斥的反應(yīng)反射到顧客身上，這必然會降低顧客的滿意度。而且服務(wù)業(yè)的員工流失應(yīng)該是更難控制的。

　　對創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，這套方案的適用性就將打許多問號。創(chuàng)意界的人才更多的是具有藝術(shù)性取向的人，他們更多的是自我激勵的。而且創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)生存的根本在于其創(chuàng)造性和個性，所以“漢斯方案”中的扼殺個性的因素可能是扼殺產(chǎn)業(yè)的毒藥。

　　任瑋吾

　　智聯(lián)招聘副總裁，負(fù)責(zé)公司整體人力資源工作及上海和南方地區(qū)獵頭/rpo業(yè)務(wù)。曾就職于香格里拉集團、雅芳及媒體伯樂集團等知名企業(yè)，擁有近17年人力資源、銷售和營運管理經(jīng)驗。復(fù)旦大學(xué)法學(xué)士、工商管理碩士。

　　漢斯的“怪招”，或者說“流程”，用中國話解釋就是“除舊布新、先破后立”，并不神秘。

　　讀了mt集團“漢斯方案”的案例，感覺其在技術(shù)上是一個非常新奇的管理實踐，但是背后的原理卻并不深奧，甚至是很常見的現(xiàn)象。

　　企業(yè)盡管合資了，但是人員的基本結(jié)構(gòu)和觀念并沒有根本變化，外企移植的方法和觀念客觀上無法落地生根，只是被機械地嫁接到原有的企業(yè)文化上，因此表面上滿足了外企的形式要求，但本質(zhì)上還是按國營企業(yè)的慣性在運行。

　　徹底改變局面的方法很簡單，就是“先破后立”！第一個階段需要的不是新的企業(yè)文化的建設(shè)，而是對原有企業(yè)文化的徹底破壞，一步回歸到人性最原始的狀態(tài)——殘酷競爭，威權(quán)統(tǒng)治，高壓政策，這樣就打破了原有的行為模式和管理格局。

　　接下來需要的是建設(shè)新的企業(yè)文化，建設(shè)新的企業(yè)文化，需要有感召力的企業(yè)領(lǐng)袖，通過具有親和力的手段增強企業(yè)員工心理上的凝聚力，然后再派人手把手地教會員工如何在一個新的企業(yè)文化環(huán)境中工作和負(fù)責(zé)任。

　　最后，新文化、新秩序建立了，再需要做的就是固化這些成果，通過規(guī)范和標(biāo)準(zhǔn)使得新的企業(yè)文化定型、生根。

　　這一套東西用中國語言來說，就是“除舊布新、先破后立”，并不神秘，古今中外，不管是企業(yè)管理還是政權(quán)交替，都不乏這樣的成功例子。

　　這套東西是適應(yīng)人性的，與行業(yè)無關(guān)，只是與企業(yè)的狀態(tài)有關(guān)。

　　這套東西當(dāng)然不適用于新企業(yè)。對于新企業(yè)來說沒有必要“破”的那個階段，應(yīng)該直接建立新的企業(yè)文化、新的管理規(guī)范、新的行為模式。
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