元老安置因人因事而異隨著越來(lái)越多民營(yíng)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)入新老交替階段，職業(yè)經(jīng)理人的引入與創(chuàng)業(yè)元老的沖突使相當(dāng)多的民企陷入困境。老板若繼續(xù)倚重元老，難以蛻變求新；若用新人替換元老，會(huì)有“卸磨殺驢的聲譽(yù)受損風(fēng)險(xiǎn)；若完全寄望于新進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，則可

　　元老安置因人因事而異

　　隨著越來(lái)越多民營(yíng)企業(yè)的高管團(tuán)隊(duì)進(jìn)入新老交替階段，職業(yè)經(jīng)理人的引入與創(chuàng)業(yè)元老的沖突使相當(dāng)多的民企陷入困境。老板若繼續(xù)倚重元老，難以蛻變求新；若用新人替換元老，會(huì)有“卸磨殺驢”的聲譽(yù)受損風(fēng)險(xiǎn)；若完全寄望于新進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人，則可能既有元老抵抗或背叛風(fēng)險(xiǎn)，也有職業(yè)經(jīng)理人的信任風(fēng)險(xiǎn)。于是進(jìn)退兩難，踟躅不前。

　　這不是一個(gè)新問(wèn)題。自古開國(guó)皇帝得到天下，最典型的是趙匡胤的“杯酒釋兵權(quán)”和朱元璋的“卸磨殺驢”。前者以經(jīng)濟(jì)利益贖買權(quán)力，相對(duì)副作用小；后者手段毒，遺患多多。古代帝王的做法是一面鏡子，要妥善安置元老，以下幾點(diǎn)值得參考：

　　首先，需要深謀遠(yuǎn)慮，統(tǒng)籌運(yùn)作。企業(yè)老板要根據(jù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，不斷修訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，然后根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略對(duì)本企業(yè)的人力資源作戰(zhàn)略性規(guī)劃，特別是在引進(jìn)新的職業(yè)經(jīng)理人問(wèn)題上，不能僅是局部舉措而沒有全局謀劃；不能是臨時(shí)之策而沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃；不能一味重情義而沒有制度規(guī)則。

　　其次，要制定元老退休制度，并取得盡可能高的共識(shí)度。從案例看，老板重情義、人情化管理的色彩濃，結(jié)果不僅造成重大隱患，也給職業(yè)化管理的推進(jìn)形成自我障礙。元老的情形雖有不同，安置也應(yīng)因人因事而異。 信息源:免費(fèi)招聘網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　對(duì)功高心忠但權(quán)欲較重者，“給爵位不減俸”。研究表明，組織中的成員在工作中對(duì)內(nèi)部信息了解和利用得越多，對(duì)所掌管的業(yè)務(wù)控制權(quán)越大，對(duì)所負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)付出的時(shí)間和精力越多，就會(huì)對(duì)組織有更多的心理所有權(quán)及收益預(yù)期，有更強(qiáng)的領(lǐng)地意識(shí)及行為。所以，對(duì)那些功勞大、有忠誠(chéng)度，但管理理念和方法落后、領(lǐng)地意識(shí)和行為傾向重的元老，可“給爵位不減俸”，給其“面子”，但實(shí)權(quán)讓渡給有能力的新人。

　　年高難以勝任者“杯酒釋兵權(quán)”。讓他們退休，并給足退休金或給股份，使之擁有滿意的收益，從而化解他們對(duì)引進(jìn)新人及其改革的抵觸。 信息源:免費(fèi)人才網(wǎng)_www.rcxx.com_淘才招聘網(wǎng)

　　年富力強(qiáng)但能力不足者給足機(jī)會(huì)。給這些老員工學(xué)習(xí)提升的機(jī)會(huì)，然后再考慮重新安排崗位。

　　有功勞但懷有二心者消除病灶。通過(guò)談判，付出補(bǔ)償，甚至出點(diǎn)血，讓其走人，同時(shí)要消除企業(yè)的病灶隱患，走陽(yáng)光經(jīng)營(yíng)之路，這樣就不會(huì)被內(nèi)賊要挾。

　　業(yè)務(wù)分殖。讓有企業(yè)家能力并有老板心態(tài)的人，成為分殖業(yè)務(wù)的股東。起初老板掌控大股，讓元老持小股，待分殖業(yè)務(wù)做大，老板逐步退出，讓元老全盤操作，給這樣的元老以獨(dú)立空間，并與原企業(yè)形成利益互補(bǔ)關(guān)系。這樣既不傷感情，也不損利益。

　　給事實(shí)，給補(bǔ)償，給面子

　　本案例在民營(yíng)企業(yè)中是比較典型的，其誘因是企業(yè)上市。案例的癥結(jié)在于董事長(zhǎng)是否實(shí)現(xiàn)了“三個(gè)結(jié)合”：（1）是否把企業(yè)上市與老員工的利益結(jié)合起來(lái)；（2）企業(yè)上市是否與外來(lái)人的安排，以及外來(lái)人員對(duì)企業(yè)元老的沖擊相結(jié)合；（3）企業(yè)上市與組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、分工合作及有效運(yùn)營(yíng)是否能結(jié)合好。

　　目前來(lái)看，董事長(zhǎng)通過(guò)引進(jìn)外援規(guī)范提高公司運(yùn)作的想法是對(duì)的，但卻沒有組織好變革。從案例上來(lái)看，他失去了兩次機(jī)會(huì)。其一是當(dāng)引進(jìn)外援的時(shí)候，沒有與老人就“新人的到來(lái)對(duì)老人來(lái)說(shuō)意味著什么？新人又能給企業(yè)帶來(lái)什么？”進(jìn)行說(shuō)明。其二是在企業(yè)已經(jīng)發(fā)生新老職務(wù)矛盾的時(shí)候，沒有對(duì)老人職務(wù)的轉(zhuǎn)變以及是否繼續(xù)留用老人的問(wèn)題進(jìn)行交待，從而為矛盾激化埋下隱患。個(gè)人認(rèn)為，董事長(zhǎng)需要分步驟、分時(shí)間解決創(chuàng)業(yè)元老與新老交替的問(wèn)題。對(duì)于文中出現(xiàn)的四位元老，需要根據(jù)不同情況區(qū)別對(duì)待。

　　首先，對(duì)于劉安娜，此人一定不能再用。其原因在于她對(duì)整個(gè)企業(yè)發(fā)展具有很大的破壞性。她最多是一個(gè)“戰(zhàn)將”而不是“帥才”，是有才無(wú)德的一個(gè)人。對(duì)這類人有兩個(gè)選擇，要么請(qǐng)她走人，要么限定其業(yè)務(wù)范圍，但絕對(duì)不能留在公司銷售副總的位置上。

　　其次，對(duì)于唐明，可以留用，但只能負(fù)責(zé)政府關(guān)系?？梢宰鳛樘貏e助理而不見得納入管理班子。

　　第三，對(duì)于張露，可用，但考慮到她對(duì)于變革的接受度不高，需要與她直面溝通生產(chǎn)流程再造對(duì)企業(yè)、對(duì)她個(gè)人帶來(lái)的好處，當(dāng)然也必須明確變革的必要性。她要么選擇接受，要么選擇走人。

　　第四，對(duì)于像朱峰這類“揭發(fā)者”也絕對(duì)不能留用。但考慮到其過(guò)去的貢獻(xiàn)，董事長(zhǎng)也需要“給事實(shí)、給補(bǔ)償、給面子”，使其在了解到企業(yè)發(fā)展現(xiàn)實(shí)后選擇體面地離開。在選人這件事上，一定要“有德有才”，“無(wú)德有才”的人一定不能用，“有德無(wú)才”的則可以培養(yǎng)。

　　本案例中董事長(zhǎng)最大的誤區(qū)在于，由于個(gè)人某種能力不足，使得他沒有直面這些矛盾的勇氣。對(duì)他個(gè)人來(lái)說(shuō)，最好的建議是找到一個(gè)與企業(yè)利益無(wú)關(guān)的外部幕僚或“企業(yè)教練”，曉以利弊，然后給他一些解決實(shí)際難題的辦法，也可以幫忙設(shè)計(jì)一個(gè)元老安置的時(shí)間表。其次，如果在企業(yè)內(nèi)部有一個(gè)德高望重的人事總監(jiān)，也可以給董事長(zhǎng)以精神支持和運(yùn)營(yíng)企業(yè)的操作支持。另外，如果該企業(yè)有董事會(huì)的話，也可以利用薪酬提名考核委員會(huì)的主任，為董事長(zhǎng)分擔(dān)相應(yīng)的職能。

　　值得一提的是，咨詢顧問(wèn)不是“萬(wàn)靈藥”，他們一般只能解決技術(shù)性問(wèn)題，直面矛盾的只能是董事長(zhǎng)本人，在這一點(diǎn)上，無(wú)人可以替代。

　　從改變創(chuàng)業(yè)元老價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)做起

　　在企業(yè)發(fā)展瓶頸之時(shí)的權(quán)力紛爭(zhēng)、元老倒戈已成為一個(gè)難以避免的鬼門關(guān)。暫且拋開企業(yè)家自身素養(yǎng)、能力不談，由于外界社會(huì)環(huán)境的客觀影響，不同層次的企業(yè)家可供選擇的價(jià)值體系和標(biāo)準(zhǔn)過(guò)于單一，以至于許多人被捆綁在產(chǎn)值增長(zhǎng)的快車上再無(wú)出路。企業(yè)家對(duì)個(gè)人財(cái)富觀的處理過(guò)于簡(jiǎn)單化，以及對(duì)企業(yè)社會(huì)責(zé)任的淡化，才是這種典型病的根本原因所在。

　　對(duì)于創(chuàng)業(yè)元老而言，工作管理范圍的調(diào)整并不僅僅意味著收入減少，更多的問(wèn)題在于“成者王侯敗者寇”。在這種個(gè)人價(jià)值瞬間化為烏有甚至成為負(fù)數(shù)的挫敗感的刺激下，如果再遭遇身邊工作人員落井下石，就會(huì)更加激發(fā)元老拼個(gè)魚死網(wǎng)破的決心。其實(shí)誰(shuí)都明白，企業(yè)管理人員的自然更新不可避免，但誰(shuí)都不愿意被掃地出門，落魄如喪家之犬！

　　另一方面，公權(quán)私用的泛濫，使得企業(yè)不同層面的管理崗位都可以自行“研發(fā)”出一系列損公肥私的秘訣。職權(quán)的異化不但成為企業(yè)發(fā)展的潛在阻力，更成為一種只可意會(huì)不可言傳的致富捷徑。一旦自己“苦心研發(fā)”的致富捷徑頃刻被清除，豈不等于多年心血結(jié)晶被強(qiáng)行倒進(jìn)下水道，本就擁有很多特權(quán)的創(chuàng)業(yè)元老怎肯撒手？

　　財(cái)富認(rèn)識(shí)的粗淺、企業(yè)運(yùn)作的不規(guī)范、特權(quán)泛濫等等，都是企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老堅(jiān)守不辭的絕對(duì)理由。只是難以明言，只好尋找或制造其他借口來(lái)做一些荒唐事。這些做法最直接的惡果便是把有益于社會(huì)的企業(yè)變?yōu)橛泻τ谏鐣?huì)的企業(yè)。

　　事實(shí)上，我們應(yīng)該看到國(guó)家的政策已經(jīng)在轉(zhuǎn)變，很多地方政府正在逐步擺脫gdp增長(zhǎng)率的“綁架”。作為后來(lái)的企業(yè)應(yīng)該更敏銳地意識(shí)到這一點(diǎn)，將規(guī)范運(yùn)作、創(chuàng)造社會(huì)財(cái)富、給員工幸福作為企業(yè)發(fā)展的根本動(dòng)力。

　　對(duì)于即將步入類似轉(zhuǎn)型瓶頸的企業(yè)而言，順利通過(guò)這個(gè)鬼門關(guān)的方法很多，思路卻大致相同：即在企業(yè)發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)高管應(yīng)同步全方位提高發(fā)展。創(chuàng)業(yè)之初是企業(yè)家?guī)?dòng)企業(yè)發(fā)展，后期則是企業(yè)要求企業(yè)家提高。重情義、講義氣是一種美德，但并不能超越企業(yè)的社會(huì)責(zé)任。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，已經(jīng)不能簡(jiǎn)單地定位于企業(yè)家個(gè)人的企業(yè)，在更大程度上，企業(yè)是擔(dān)負(fù)一定責(zé)任的社會(huì)組織的一員。

　　規(guī)范運(yùn)作是企業(yè)平穩(wěn)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)。在企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老“共苦容易，同甘難”的思想認(rèn)識(shí)下，統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展的長(zhǎng)遠(yuǎn)共識(shí)尤為重要。此外，對(duì)于企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)元老而言，分享財(cái)富的辦法多種多樣，但吞金而死絕不可?。浑m然記在企業(yè)家個(gè)人名下的財(cái)產(chǎn)數(shù)字令人目炫，但這些財(cái)產(chǎn)也只有在回饋社會(huì)的時(shí)候才會(huì)發(fā)光。有一點(diǎn)應(yīng)該肯定，企業(yè)家應(yīng)該有功于社會(huì)，絕不可有害于社會(huì)！
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