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史玉柱馬化騰“牽手容易相處難”

發(fā)布時間:2015/11/12 2:23:13文章來源:淘才招聘網(wǎng) rcxx.com瀏覽次數(shù):9709次


繞過了眾人,素來獨行的巨人老板史玉柱的手終于伸向了騰訊老板馬化騰,這是一次特別的握手—它似乎昭示著國內(nèi)網(wǎng)游市場單打獨斗格局的式微,聯(lián)合運營將成為市場主流,一種網(wǎng)游運營新模式將正式開始。

對于史玉柱,公司創(chuàng)新力的喪失、持續(xù)下滑的財報數(shù)據(jù),是逼迫其探索聯(lián)營的動力之一。隨之而來的問題是,作為騰訊平臺之下的巨人網(wǎng)絡,如何規(guī)避企業(yè)品牌弱化的可能性,合作雙方在利益分成以及運營模式上的磨合,對于史馬二人都是不小的考量。

為何不是陳天橋?

在之前,同在上海的盛大被外界認為是巨人圈定的合作伙伴,且較之騰訊提出的網(wǎng)游平臺戰(zhàn)略,盛大的“盛大在線”已有幾年的運營經(jīng)驗,盛大也一再向外界強調,其是一家娛樂媒體平臺公司,而非單一的網(wǎng)絡游戲運營商,此番巨人牽手騰訊,在多數(shù)人看來,確實突然。

事實上,從多個角度分析,巨人和騰訊的合作,都是雙方精心考慮后的決定。

自巨人網(wǎng)絡公司(原上海征途公司)成立以來,在市場給玩家?guī)砭薮蠓错懙闹挥小墩魍尽愤@款游戲,依靠《征途》頗具爭議的盈利模式和龐大的玩家數(shù)量,巨人賺得盆滿缽滿,且由此登陸紐交所。

但此后巨人出品的游戲產(chǎn)品卻乏善可陳,即便是被史玉柱譽為巨人又一力作的《巨人》游戲,也同樣表現(xiàn)得差強人意,擺在史玉柱面前的首要問題是,如何挽留住因游戲本身吸引力而日益流失的玩家。

據(jù)此分析,在中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)里,僅僅im工具qq就超過3.4億用戶量的騰訊,無疑是巨人首選的結盟對象,借助騰訊所搭建的網(wǎng)游平臺,騰訊完全可以借助技術手段,把qq用戶的一部分導入雙方共同運營的網(wǎng)游中。

其次,比較三者,巨人長于營銷,同時具備相當實力的研發(fā)能力;盛大長于運營,且擁有多年的代理優(yōu)勢;而對于新生代的網(wǎng)絡運營商騰訊來說,最為核心的競爭力是巨大的用戶黏性。

毫無疑問,比較三者,巨人和盛大的協(xié)同性并不強,盛大的優(yōu)勢巨人也往往具備,而巨人和騰訊在網(wǎng)游產(chǎn)業(yè)的優(yōu)勢呈交叉之勢,互補性更好。

史玉柱困境

此次牽手騰訊,事實上是史玉柱在為巨人網(wǎng)絡尋找解困之路。

巨人網(wǎng)絡2009年第三季度財報顯示,第三季營收為人民幣2.902億元,較上一季度下降了20.3%,同時凈利潤為人民幣1.977億元,較上一季度下滑14.7%。

自巨人網(wǎng)絡上市以后,旗下員工創(chuàng)業(yè)時的激情喪失,巨人近些年來的產(chǎn)品也呈現(xiàn)出創(chuàng)新不足的跡象。

事實上,史玉柱也一直期望再造“巨人”。比如,2008年5月,巨人曾出資5100萬美元,收購了社區(qū)網(wǎng)站51.com的25%的股份,51.com擁有超過1億的用戶數(shù),史玉柱期望分流出部分用戶,成為巨人的玩家。但一年之后,雙方的合作并不成功。

巨人還在今年2月份推出“贏在巨人”的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)計劃,寄以重整公司低迷的企業(yè)文化,但上述舉措效果還尚難顯現(xiàn)。

連續(xù)幾個季度財報數(shù)據(jù)下滑,以及不被看好的盈利模式,逼迫著史玉柱必須在盡短的時間內(nèi)找出解決方案,

為此,今年10月,巨人推出了被譽為反思之作的《綠色征途》,巨人管理層也期望以此對公司形象重新塑造,和巨人旗下其他產(chǎn)品的盈利模式不同,《綠色征途》取消了出售道具、裝備以及備受詬病的“網(wǎng)游博彩”性質的交易方式,而代之以交易稅收作為收入來源。

但此一模式能夠成立的前提是玩家基數(shù)膨大。依靠巨人本身的用戶資源,并不足以解決此一難題,而這個難題,盛大無法解決,但騰訊可以解決。

牽手容易相處難

巨人和騰訊的合作,不妨看作國內(nèi)大型網(wǎng)游企業(yè)對運營模式作的新嘗試。以前的聯(lián)合運營主要是一些創(chuàng)新型的小型網(wǎng)游企業(yè),比如藍港、聯(lián)眾、暴雨娛樂、麒麟網(wǎng)等網(wǎng)游加入盛大,更多是由于自身資源的匱乏,轉而投入盛大陣營。

而如今巨人、金山等兩家大型網(wǎng)游與其他網(wǎng)游企業(yè)的合作,也具備一定的代表性,易觀國際分析師玉軼對時代周報記者表示,若上述合作順利,或將開啟國內(nèi)網(wǎng)游市場游戲開發(fā)商與游戲運營商分離的發(fā)展之路。

聯(lián)合運營是產(chǎn)品資源和用戶資源的互換,往往平臺端擁有用戶資源、推廣資源、渠道資源、品牌價值的一種或多種。

以《綠色征途》為例,巨人的研發(fā)實力保證了游戲的穩(wěn)定性和趣味性,但較之網(wǎng)易、騰訊相比,巨人作為單一的網(wǎng)游企業(yè),用戶的黏性缺乏,而依靠用戶數(shù)額較大、黏性較強的門戶類網(wǎng)站,可以解決上述難題,加之騰訊依靠qq所聚攏的海量用戶,和類似巨人、金山的網(wǎng)游企業(yè)成天然的互補性。

但挑戰(zhàn)也同樣存在,對于像巨人這樣的產(chǎn)品資源提供方,聯(lián)合運營增加了用戶與收益,但從概念上分割了品牌和企業(yè),毫無疑問,這將會對巨人本身的企業(yè)品牌有所蠶食。巨人如何應對將來的品牌被削弱后的經(jīng)營困境。

另外,在具體的合作運營中,平臺方如何平(博客)衡好資源方產(chǎn)品和自身研發(fā)產(chǎn)品的關系,也顯得尤為棘手,騰訊運營著近百款游戲,且收入也相對平均,而巨人、金山往往是依靠某款產(chǎn)品打天下,毫無疑問,資源方加入的游戲數(shù)量只占平臺方的零頭,很顯然,兩者并不對等的關系,也讓合作充滿變數(shù)。

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