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創(chuàng)業(yè),這9個(gè)問(wèn)題你能回答嗎?

發(fā)布時(shí)間:2015/8/10 0:12:47文章來(lái)源:揭陽(yáng)人才網(wǎng) 0663job.com瀏覽次數(shù):65138次


創(chuàng)業(yè),這9個(gè)問(wèn)題你能回答嗎?

 

今天,談到“戰(zhàn)略”這兩個(gè)字時(shí),是有人會(huì)把它與落后、過(guò)時(shí)這些詞等同起來(lái)的。對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),今天的“主流”叫“迭代”,叫“精益創(chuàng)業(yè)”,而不是屬于大公司的“戰(zhàn)略”。

其實(shí),創(chuàng)業(yè)者比一般企業(yè)更需要戰(zhàn)略,除非是“富二代”。一般創(chuàng)業(yè)者擁有的資源、人力資本非常有限,在大風(fēng)大浪面前十分脆弱。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

戰(zhàn)略不是“辟邪劍譜”

讓人摸不著頭腦的是,那些批評(píng)戰(zhàn)略過(guò)時(shí)的人到底在批評(píng)什么?信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

如果把戰(zhàn)略等同于老林家的“辟邪劍譜”(核心能力,但誰(shuí)都可以練的功),或者視為凝結(jié)在一些具體做法中的“成功定律”(比如,在cctv黃金時(shí)段打廣告就一定會(huì)大賣(mài)),或者看做是按圖索驥的尋寶圖(一種由戰(zhàn)略部門(mén)制定、不可或難以更改的“戰(zhàn)略規(guī)劃”),那這樣的“戰(zhàn)略”的的確確是比較落伍的。

遺憾的是,這些都不是戰(zhàn)略。把不是戰(zhàn)略或制定戰(zhàn)略的具體方法視為戰(zhàn)略,并大加鞭撻,就像看到一個(gè)不讓座的中學(xué)生就說(shuō)現(xiàn)在的年輕人真沒(méi)素質(zhì),結(jié)果那個(gè)中學(xué)生模樣的人還是大學(xué)少年班的。這種似是而非的批評(píng)很可能誤導(dǎo)創(chuàng)業(yè)者,讓人以為創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略是完全背道而馳的。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

小艾爾弗雷德?錢(qián)德勒在《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)》一書(shū)中寫(xiě)道:“不同的組織形式源于不同類(lèi)型的增長(zhǎng),為了使這一命題的陳述更為清晰,不妨把計(jì)劃和執(zhí)行這樣的增長(zhǎng)稱(chēng)之為‘戰(zhàn)略’,為管理這些擴(kuò)展的活動(dòng)和資源所設(shè)計(jì)的組織原則則稱(chēng)為‘結(jié)構(gòu)’。因此,戰(zhàn)略可以被定義為企業(yè)長(zhǎng)期目標(biāo)的決定,以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采納的一系列行動(dòng)和資源分配。新的基本目標(biāo)的制定涉及企業(yè)活動(dòng)數(shù)量的擴(kuò)張、建立遠(yuǎn)距離的工廠和辦事處,進(jìn)入新的經(jīng)濟(jì)職能,或在多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)多角化等方面的決策。”信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

亨利?明茨伯格在《戰(zhàn)略歷程》里列舉了至少五個(gè)方面:針對(duì)未來(lái)的計(jì)劃(預(yù)先構(gòu)想的戰(zhàn)略)、過(guò)去形成的模式(已經(jīng)實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略)、定位(特定產(chǎn)品在特定市場(chǎng)的定位,如雞蛋灌餅在早餐市場(chǎng)中的定位)、理念(一個(gè)組織做事的基本方式)、謀略(這一點(diǎn),可參考《孫子兵法》等)。邁克爾?波特在《什么是戰(zhàn)略》一文中認(rèn)為戰(zhàn)略是定位、取舍和配稱(chēng)(經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與定位、取舍一致,并高度協(xié)同)。

對(duì)于實(shí)務(wù)人員而言,與其討論戰(zhàn)略的概念是什么,不如想想我們要應(yīng)對(duì)的問(wèn)題是什么。對(duì)創(chuàng)業(yè)(包括大企業(yè)的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)或整體二次創(chuàng)業(yè))者來(lái)說(shuō),生存、增長(zhǎng)、分配有限的資源到刀刃上都具有不二的重要性。很多創(chuàng)業(yè)公司并不是缺乏想法,而是想法太多。平庸的創(chuàng)業(yè)者分配極少的資源、人員去“應(yīng)付”這些想法。從這個(gè)意義來(lái)講,戰(zhàn)略之無(wú)為能力(取舍決斷)與有為(投入、執(zhí)行)能力的缺乏,是創(chuàng)業(yè)之大忌。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

無(wú)論我們?nèi)绾窝芯繍?ài)情的理論,當(dāng)真正的愛(ài)人出現(xiàn)時(shí),你一定會(huì)有“就是ta”這種感覺(jué)。同樣地,真正適合你的戰(zhàn)略也一樣,它需要在行動(dòng)中苦索,因?yàn)樗皇秋@而易見(jiàn)的;沒(méi)有眾里尋他千百度,驀然回首也看不見(jiàn)那人就在闌珊處。

尋找合意的戰(zhàn)略需要對(duì)后邊這些問(wèn)題進(jìn)行不斷的思考和驗(yàn)證,并對(duì)問(wèn)題答案的變化保持足夠的警醒。當(dāng)然,這些問(wèn)題都不容易得到答案;其次,即便都能得到答案,最終會(huì)“生成”什么樣的戰(zhàn)略或進(jìn)行什么樣的戰(zhàn)略調(diào)整,沒(méi)有(也不必有)一個(gè)所謂的通用“公式”。

1、目的、目標(biāo)是什么

目的和目標(biāo)并不一樣。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子,跑步的目的往往是為了健身,但目標(biāo)可能是速度,也可能是距離。盡管目標(biāo)不一定與目的一致,卻要努力讓目標(biāo)服從于目的,并直接體現(xiàn)目的。

德魯克在《管理:使命、責(zé)任與實(shí)務(wù)》一書(shū)中寫(xiě)道,“企業(yè)(生意)的目的只有一個(gè)有效的定義:創(chuàng)造顧客”(thereisonlyonevaliddefinitionofbusinesspurpose:tocreateacustomer)。

這個(gè)洞察無(wú)疑是非常深刻的,但略略有些抽象。更重要的是,人們經(jīng)常會(huì)背離這個(gè)目的,否則,企業(yè)界就不會(huì)有那么多所謂“破壞性創(chuàng)新”之類(lèi)的故事了。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

使得企業(yè)背離“創(chuàng)造顧客”這個(gè)“偉光正”目的的原因在于:組織中,人們的目的不同,目標(biāo)各異。對(duì)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō),在問(wèn)“企業(yè)的目的是什么”之前,要先問(wèn)問(wèn)創(chuàng)業(yè)者及合伙人的目的和目標(biāo)各是什么。

例如,假如合伙人以財(cái)務(wù)自由為主要目的,那么快速變現(xiàn)就會(huì)成為一個(gè)目標(biāo),其慣常的做法就是迅速?zèng)_量、快速推廣、燒錢(qián)、忽悠投資、上市或出售、套現(xiàn)、再見(jiàn)。假如創(chuàng)始人希望做一份事業(yè),而不是十分在乎一些數(shù)字上的光鮮亮麗,那他的目標(biāo)就會(huì)完全不一樣。如果合伙人之間各自的目的不一致或沒(méi)有優(yōu)先秩序,就會(huì)導(dǎo)致目標(biāo)上的不和諧甚至起沖突。

2、機(jī)會(huì)是什么、在哪里

我們不是要進(jìn)行所謂的swot分析。不是它無(wú)用,而是它要的信息太多。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

分析、識(shí)別機(jī)會(huì)卻是必要的,因?yàn)椤俺晒Φ膭?chuàng)新者都非常保守,可他們必須如此。因?yàn)樗麄儾⒉弧⒅孛半U(xiǎn)’,他們非?!畯?qiáng)調(diào)機(jī)遇’”。德魯克在《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書(shū)中列舉了機(jī)會(huì)的七大來(lái)源:

來(lái)源一:出乎意料的情況。例如,1930年代,ibm孤注一擲地為銀行設(shè)計(jì)、研制銀行專(zhuān)用的電機(jī)式記賬器,但大蕭條使銀行沒(méi)有購(gòu)買(mǎi)。托馬斯?沃森這時(shí)候遇到了紐約公共圖書(shū)館館長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)擁有相當(dāng)金額政府撥款的圖書(shū)館拯救了ibm。再比如,福特在1950年代精心設(shè)計(jì)了“愛(ài)澤爾”汽車(chē),試圖打入“中上層”,與通用的別克、奧斯莫比爾競(jìng)爭(zhēng),但“愛(ài)澤爾”遭到了慘敗,原因是市場(chǎng)已經(jīng)從按社會(huì)經(jīng)濟(jì)地位分割變成了“按生活方式”進(jìn)行分割。之后,福特推出了“雷鳥(niǎo)”,大獲成功。

來(lái)源二:不一致。例如,一戰(zhàn)后的五十多年里,大型綜合鋼鐵廠只在戰(zhàn)時(shí)效益顯著;在和平歲月,盡管需求不斷攀升,但大型鋼鐵廠的經(jīng)營(yíng)結(jié)果一直令人失望。原因在于,鋼鐵廠的固定投資巨大,導(dǎo)致設(shè)備的利用率在數(shù)年內(nèi)相當(dāng)?shù)?,因?yàn)閼?zhàn)時(shí)以外,需求量的增速很慢。同時(shí),綜合煉鋼技術(shù)——舉起相當(dāng)重的滾燙材料,然后移動(dòng)很長(zhǎng)一段距離(以冷卻),是非常不經(jīng)濟(jì)的。而且,這樣的不經(jīng)濟(jì)需要反復(fù)四次,創(chuàng)造出非常高的溫度成本非常高。這就給小型鋼廠提供了機(jī)會(huì)。

來(lái)源三:程序需要。它以有待完成的一項(xiàng)具體工作為開(kāi)始。例如,攝影曾經(jīng)非常困難——笨重的照相機(jī),大量的準(zhǔn)備工作,精心的布景,直到伊斯曼?柯達(dá)發(fā)明膠片取代玻璃感光板。

來(lái)源四:產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的變化。

來(lái)源五:人口統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的變化。

來(lái)源六:觀念的變化。

來(lái)源七:新知識(shí)的出現(xiàn)。

對(duì)于機(jī)遇的來(lái)源,必須以最高的頻率永遠(yuǎn)追問(wèn)下去。當(dāng)然,已經(jīng)開(kāi)始創(chuàng)業(yè)的人或許會(huì)認(rèn)為自己已經(jīng)找到了“風(fēng)口”,萬(wàn)事俱備就等著飛了。其實(shí),這才是最危險(xiǎn)的。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

還有一種跟風(fēng)式確認(rèn)機(jī)會(huì)的辦法,團(tuán)購(gòu)來(lái)了,就團(tuán)購(gòu);o2o來(lái)了,就o2o;大數(shù)據(jù)來(lái)了,就大數(shù)據(jù);“互聯(lián)網(wǎng)+”……總之,什么熱就上什么。以這種方式認(rèn)定機(jī)會(huì)的創(chuàng)業(yè)者比比皆是,也相對(duì)“安全”。但其危險(xiǎn)就在于,創(chuàng)業(yè)伊始就把自己扔進(jìn)了“紅?!保顿Y股市的風(fēng)險(xiǎn)差不多。

3、能做什么

有一種理論指出,“資源決定戰(zhàn)略,戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”。它仍然是正確的,但適用環(huán)境發(fā)生了一些變化:首先,互聯(lián)網(wǎng)提供了大量的認(rèn)知盈余和免費(fèi)資源(比如開(kāi)源軟件);其次,獲取資源的范圍發(fā)生了很大的變化,搜索、聯(lián)系、溝通的成本都大幅降低了,你可以在全球范圍內(nèi)搜尋,而不必局限于某地;第三,開(kāi)放社區(qū)和創(chuàng)業(yè)平臺(tái)的出現(xiàn),使得創(chuàng)業(yè)者可以很輕卻很專(zhuān)業(yè)地開(kāi)始。只要充分發(fā)揮核心能力或曰“殺手锏”,形成價(jià)值洼地,資源涌入是有可能的。

因此,當(dāng)考慮具體的戰(zhàn)略是什么時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮到前述這些因素。當(dāng)然,稀缺資源仍然是稀缺的,比如核心人才。

不過(guò),在審視能做什么時(shí),也要假設(shè)競(jìng)爭(zhēng)者或潛在的競(jìng)爭(zhēng)者同樣可以充分利用這些資源和能力。其次,能做什么,尤其是現(xiàn)階段能做什么,在一定程度上制約了創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的落地。例如,各種手機(jī)配件的獲取并不困難(否則就沒(méi)有那么多山寨機(jī)),但能否透過(guò)獨(dú)特的設(shè)計(jì)能力、營(yíng)銷(xiāo)能力讓其變成一個(gè)品牌,卻考驗(yàn)著這個(gè)行業(yè)的大多數(shù)玩家。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

4、不做什么

這個(gè)問(wèn)題分為:(1)可為而主動(dòng)不為;(2)想為卻因客觀限制,而不可為;(3)因?yàn)楦吖揽陀^限制,主動(dòng)不為。
比如,類(lèi)似uber這樣的“分享經(jīng)濟(jì)”為什么之前沒(méi)有人做?為什么中國(guó)人沒(méi)有率先做?是理念上缺乏創(chuàng)新意識(shí),還是還沒(méi)有找到大佬來(lái)應(yīng)付各種阻礙力量?

企業(yè)界已經(jīng)有很多不為的案例。比如,不上市、不作惡、不分家、不虛報(bào)融資額等等,既有基于理念的,也有基于利益考量的。此外,還有一種不為是基于角色認(rèn)同和規(guī)則的。比如,創(chuàng)業(yè)者寧肯失敗也不撒謊;有節(jié)操的創(chuàng)業(yè)者選擇不炒作個(gè)人隱私或曝光競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手隱私,有品位的創(chuàng)業(yè)者可能很難浮夸地營(yíng)銷(xiāo)或者通過(guò)貶損他人來(lái)凸顯自己,等等。當(dāng)然,知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)時(shí)也容易受到既有身份認(rèn)知的制約,非知識(shí)分子創(chuàng)業(yè)者可能會(huì)更草莽和江湖,或曰“更接地氣”。

確定不做什么的辦法是,回到創(chuàng)業(yè)的目的和個(gè)人的角色認(rèn)知,確保認(rèn)知一致。套用一句很雞湯的話,follow your heart。按孔子的話說(shuō),你吃香喝辣穿錦,“于女安乎?”,“女安則為之!”

5、誰(shuí)是你的用戶(hù)

首先,是服務(wù)企業(yè),還是服務(wù)消費(fèi)者?其次,服務(wù)什么樣的企業(yè)或消費(fèi)者?問(wèn)題越簡(jiǎn)單,往往意味著答案越復(fù)雜甚至完全不可得。

一些典型創(chuàng)新都受益于選擇不同于既有產(chǎn)品服務(wù)對(duì)象的群體,選擇差異化的西南航空如是,“藍(lán)海戰(zhàn)略”的太陽(yáng)馬戲團(tuán)(傳統(tǒng)馬戲團(tuán)受眾主要是兒童,太陽(yáng)馬戲團(tuán)則是成人)如此,小尺寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器“破壞”大尺寸磁盤(pán)驅(qū)動(dòng)器、英特爾推出賽揚(yáng)處理器向低端市場(chǎng)滲透亦是如此。

此外,還有一種所謂的“大爆炸式”創(chuàng)新,如移動(dòng)版電子地圖對(duì)紙質(zhì)地圖的替代,其實(shí)質(zhì)是快速傳播的突破性創(chuàng)新,與汽車(chē)對(duì)馬車(chē)的替代一樣?!按蟊ㄊ筋嵏病闭J(rèn)為,顧客只有兩種,嘗鮮者和其他所有人。

今天,我們已經(jīng)被高頻、剛需這些夢(mèng)想弄得神魂顛倒。它們的確是存在的,也有一些創(chuàng)業(yè)者白手起家、一舉奪魁,谷歌如是,臉書(shū)亦復(fù)如是,推特、whatsapp等等都是如此。但是,它們是否在創(chuàng)業(yè)初始就志存高遠(yuǎn),要“君臨天下”,恐怕難以知悉。所以,如果把這些案例作為創(chuàng)業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣,能醒腦提神,但未必有用,甚至大補(bǔ)未遂反受其害。套用一句電影臺(tái)詞,就像讓邁克爾?杰克遜向阿里看齊學(xué)拳擊,拳王阿里學(xué)唱歌向杰克遜對(duì)標(biāo)。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

創(chuàng)業(yè)者當(dāng)然應(yīng)該樹(shù)立宏大的愿景,但應(yīng)該先做好某個(gè)小群體用戶(hù)。這個(gè)群體既可能是一群創(chuàng)新者,會(huì)擴(kuò)散開(kāi)去,也可能就是一個(gè)很小的利基市場(chǎng)——除非跳入一個(gè)新的市場(chǎng),否則就基本維系相當(dāng)?shù)囊?guī)模。

值得一提的是,用戶(hù)既可能是買(mǎi)單者,也可能不買(mǎi)單。不買(mǎi)單的用戶(hù)是企業(yè)與買(mǎi)單者之間的連接和基石。

6、為買(mǎi)單者提供的價(jià)值是什么

為了區(qū)分雙邊市場(chǎng)中的被補(bǔ)貼方(用戶(hù))與補(bǔ)貼方,我們把買(mǎi)單者稱(chēng)為顧客。在明確了目標(biāo)群體之后,就要回答,我們?yōu)橘I(mǎi)單者(顧客)提供的價(jià)值究竟是什么。

這個(gè)問(wèn)題的答案取決于:第一,能否與顧客共情,真正了解顧客“要完成的任務(wù)是什么”,如“買(mǎi)鉆頭其實(shí)是為了買(mǎi)孔”;第二,能否以顧客可以接受的價(jià)格提供產(chǎn)品并且有利可圖。

對(duì)第一個(gè)問(wèn)題其實(shí)沒(méi)有太大的爭(zhēng)議,問(wèn)題只在于如何辦到?,F(xiàn)在有很多創(chuàng)新的方法,比如,聘請(qǐng)人類(lèi)學(xué)家觀察消費(fèi)者、運(yùn)用大數(shù)據(jù)挖掘(我們對(duì)大數(shù)據(jù)能辦到的事情持嚴(yán)重懷疑的態(tài)度,它也許能幫助驗(yàn)證或證偽什么,至于能否具有洞察力,仍待商榷)。

真正莫衷一是的是第二點(diǎn),是否一定要有利可圖。當(dāng)然,從長(zhǎng)期看,沒(méi)有任何人會(huì)質(zhì)疑這一點(diǎn),否則企業(yè)不可能維系下去。首先,從短期尤其是快速成長(zhǎng)的“機(jī)會(huì)窗口”期來(lái)看,燒錢(qián)、賠本買(mǎi)賣(mài)并不罕見(jiàn),甚至很主流。當(dāng)然,對(duì)此不遺余力地進(jìn)行批評(píng)的投資人也不乏其人。第二,由于雙邊市場(chǎng)的存在,所謂的“羊毛出在豬身上”商業(yè)模式也具有極大的想象空間和成功案例。第三,吉利的剃須刀模式也備受推崇,在硬件上以“低價(jià)”購(gòu)買(mǎi),然后在配件、軟件應(yīng)用的增值服務(wù)上大做文章。

應(yīng)該說(shuō),任何一種商業(yè)模式都有其適用性,也有其邊界。直接從單一的產(chǎn)品獲利,“羊毛出在豬身上”是否一定就沒(méi)有價(jià)值,恐怕也不盡然。講故事、與風(fēng)投合謀是一回事,真正贏利又是另一回事。而且,一旦我們問(wèn)“我們?yōu)橘I(mǎi)單的人提供的價(jià)值是什么”,這個(gè)問(wèn)題就豁然開(kāi)朗了。

贏利的關(guān)鍵在于制造出稀缺性,大路貨怎么也不會(huì)有前途。真正重要的恰恰不是過(guò)分仰賴(lài)或推崇某種商業(yè)模式,而是不斷地回到稀缺性之問(wèn)。信息源:揭陽(yáng)人才網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

7、別人能做什么

別人不一定是競(jìng)爭(zhēng)者,也可能是合作者。

能否及時(shí)、準(zhǔn)確獲得別人能做什么的“情報(bào)”,當(dāng)具體而論,因?yàn)椤氨锎笳小焙汀暗笔遣⒋娴模挥械膭?chuàng)業(yè)者是低調(diào)的,有的是高調(diào)的;在一個(gè)產(chǎn)品的統(tǒng)治性設(shè)計(jì)出現(xiàn)之前,很可能創(chuàng)業(yè)者都認(rèn)為自己的想法才是通向成功的康莊大道,即便知悉也可能相輕。

首先,明確別人能做什么,可以厘清自己在價(jià)值網(wǎng)中的位置。注意,應(yīng)該從用戶(hù)(未必是顧客)的角度來(lái)定義組件、產(chǎn)品和價(jià)值網(wǎng)。假設(shè)某品類(lèi)有三個(gè)核心“組件”:芯片運(yùn)算速度(計(jì)算能力強(qiáng))、降熱有效性、體積(是否可以便攜)。每個(gè)組件的性能并不一樣,用戶(hù)對(duì)性能的要求也不盡相同。創(chuàng)業(yè)者的能力不一樣,有的擅長(zhǎng)芯片計(jì)算,有的則擅長(zhǎng)設(shè)計(jì)。當(dāng)他們能達(dá)到用戶(hù)的保留需求時(shí),就能在市場(chǎng)上立足,而有的則只有一技之長(zhǎng),要么成為組件供應(yīng)商,要么退出。

所以,當(dāng)大家都可以入局時(shí),我們要么成本最低,要么“差異化”(如更高的性能,更小的體積,或更佳的服務(wù));當(dāng)有些玩家不可能入局時(shí),要考慮購(gòu)買(mǎi)它的擅長(zhǎng),通過(guò)合資、優(yōu)先購(gòu)買(mǎi)、排他性合作等方式獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

其次,如果處處不如人,那就不要入局了。

再次,即便自己在某些方面優(yōu)于他人,也不一定可以直接入場(chǎng)競(jìng)技。

8、如何競(jìng)爭(zhēng)

不管人們?nèi)绾未祰u創(chuàng)新,競(jìng)爭(zhēng)都是不可避免的。電子地圖雖然可以殺得紙質(zhì)地圖片甲不留,但電子地圖商之間的競(jìng)爭(zhēng)同樣激烈。

明確競(jìng)爭(zhēng)者的重要性往往體現(xiàn)在瞄準(zhǔn)了錯(cuò)誤的對(duì)手之后:編了一個(gè)金籃子,打水還是一場(chǎng)空,正所謂“螳螂捕蟬,黃雀在后”。這種錯(cuò)誤是人人都會(huì)犯的錯(cuò)誤,就算喬布斯這樣的商業(yè)天才也不例外。當(dāng)喬布斯被逐出蘋(píng)果之后,他致力于將next打造成第二個(gè)麥金塔(也就是第二個(gè)蘋(píng)果),等他醒來(lái)的時(shí)候(錢(qián)花光了),才發(fā)現(xiàn)原來(lái)?yè)屗埻氲氖俏④浀囊暣啊?span style="color:#fff;font-size:0;height:0;line-height:0;display:block;">信息源:揭陽(yáng)招聘網(wǎng)_www.chateau-bavolier.com

中國(guó)的傳統(tǒng)企業(yè)在討論競(jìng)爭(zhēng)時(shí),往往拒絕公開(kāi)評(píng)議競(jìng)爭(zhēng)者。不過(guò),這種現(xiàn)象在互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)一代的參與下,已經(jīng)“大為改觀”,在公開(kāi)場(chǎng)合討論競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品的缺陷也成為了競(jìng)爭(zhēng)的手法之一。

怎么強(qiáng)調(diào)也不為過(guò)的是,在哪里競(jìng)爭(zhēng)?顧客心智。盡管有人批評(píng)企業(yè)過(guò)去的宣傳是在用勒龐的“斷言、重復(fù)、傳染”,是在洗腦,但這絲毫不影響“定位理論”關(guān)于心智的一些判斷:容量有限、厭惡混亂、缺乏安全感、難以改變、會(huì)因(品牌延伸)而失焦。
我們有用戶(hù)群,有大眾點(diǎn)評(píng),有朋友圈,但社交網(wǎng)絡(luò)就是這樣,讓喜歡的更喜歡,讓不喜歡的更不喜歡,讓“認(rèn)知偏見(jiàn)”更有力,讓風(fēng)吹草動(dòng)變成山雨欲來(lái)風(fēng)滿(mǎn)樓。所以,我們會(huì)看到,大家喜歡“拉仇恨”、貼標(biāo)簽,“語(yǔ)不驚人死不休”的人“出人頭地”,毫無(wú)節(jié)操、造假的創(chuàng)業(yè)者也會(huì)被扒拉個(gè)精光。

不管采取什么樣的標(biāo)新立異——性?xún)r(jià)比最高、最好用、跑分最快、性能王等等,我們都要想盡各種辦法去證明它。定位不會(huì)自動(dòng)成為認(rèn)知現(xiàn)實(shí)。所以,競(jìng)爭(zhēng)遠(yuǎn)不是組件性能上的突飛猛進(jìn),還需要從用戶(hù)心智的角度來(lái)解釋它。

9、遇到新的機(jī)會(huì)怎么辦

機(jī)會(huì)絕不是“過(guò)了這村,就沒(méi)這店”的,創(chuàng)業(yè)者如果希望靠一次機(jī)會(huì)而基業(yè)長(zhǎng)青,那基本上是癡人說(shuō)夢(mèng)。即便是懷揣著迅速變現(xiàn)夢(mèng)想的人,也不敢抱著一次成功的奢望。所以,考慮新機(jī)遇是必然,也是常態(tài)。

當(dāng)然,大多數(shù)所謂的機(jī)遇都不過(guò)是一廂情愿。所以,一旦驗(yàn)證某個(gè)機(jī)遇并非價(jià)值洼地,就應(yīng)該果斷撤出。

對(duì)于已經(jīng)在既有機(jī)遇上有所斬獲的企業(yè)來(lái)說(shuō),遇到新的機(jī)遇就必須保持足夠的開(kāi)放。如果新的機(jī)遇是戰(zhàn)略拐點(diǎn),那換跑道或拓展業(yè)務(wù)就是必須的。當(dāng)你所處的價(jià)值網(wǎng)——用戶(hù)(顧客、買(mǎi)單者)、供應(yīng)商、分銷(xiāo)商、競(jìng)爭(zhēng)者、互補(bǔ)合作者、潛在和新進(jìn)入的競(jìng)爭(zhēng)者至少一方發(fā)生了巨變,那就必須引起足夠的警覺(jué)。

但是,正視新機(jī)遇并不容易。例如,當(dāng)日本低價(jià)出售高質(zhì)量的存儲(chǔ)器時(shí),英特爾盡管已經(jīng)折耗重金,但由于整個(gè)市場(chǎng)效益不錯(cuò),所以還在坐視等待,希望奇跡出現(xiàn),把產(chǎn)品賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。然而,生意一滑坡,其他產(chǎn)品再也無(wú)法填補(bǔ)競(jìng)爭(zhēng)的消耗了,“止血”成為迫在眉睫的事情。他們不斷地開(kāi)會(huì)、爭(zhēng)論,仍沒(méi)有達(dá)成任何協(xié)議,有人希望更大投資以打敗日本人,或者在技術(shù)上攻關(guān)以甩掉日本人,或者聚焦特殊用途的存儲(chǔ)器。

這樣的猶豫不決持續(xù)了一年,才“開(kāi)竅”放棄存儲(chǔ)器。然而,由于“英特爾=存儲(chǔ)器”,使得放棄的過(guò)程十分困難,反對(duì)的聲音很多。當(dāng)英特爾把決定告知客戶(hù)時(shí),有些人說(shuō):“你們下這個(gè)決心,可花了不少時(shí)間啊。”

這就是人性之繭——放棄已經(jīng)貼上我們自己標(biāo)簽的東西,真的很難。

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