經理人的“拿我是問”當真能夠規(guī)避老板介入嗎？

對話：都是插手惹的禍？

筆者：“你為什么離開××企業(yè)？”

經理人：“咳，甭提了，那老板……我正按部就班地執(zhí)行既定計劃，突然老板插進來指手畫腳，而且不了解情況，瞎指揮。你越不希望這樣，老板越是插手，搞得根本沒法干活兒。所以我選擇了離開?！?/span>

筆者：“平時遇到這樣情況，你是怎么處理的？”

經理人：“既然老板插手要管，那我就不管了。不然出錯了，算誰的？”

筆者：“那你這樣做是不是要證明老板是錯誤的？等著看老板的笑話？”

經理人：“用事實說話。我這樣做是讓老板長記性，以后不再插手?！?/span>

筆者：“老板吃虧后，長記性了嗎？”

經理人：“要長記性就好了！這一點就是××老板的瓶頸。所以，××企業(yè)做不大?！?/span>

筆者：“那你說老板該如何做？是不是老板決定讓你做后就不用管了？”

經理人：“對！既然老板安排我做了，就不用管了，等著要結果就是了?！?/span>

筆者：“萬一時間到了，最終沒有實現(xiàn)預期的效果、有了大的閃失，該怎么辦？”

經理人：“拿我是問！”——經理人這時往往顯得很有氣節(jié)。

筆者：“拿你是問，問什么呢？能問出什么呢？”

這時大多經理人都會語塞。但也會有經理人勉強回答：“我以人格擔保。”

此時我開玩笑說：“人格能作為擔保寫進合同文本嗎？”

對話：老板為何要插手？

筆者：“你想過老板為什么要插手嗎？”

經理人：“不信任！表面上信任，事實上處處設防、跟蹤、插手。”

筆者：“不信任你什么？”

經理人思考后回答：“兩條。一是能力上不信任，二是擔心我做什么手腳。但主要還是能力上不信任?！?/span>

筆者：“為什么會產生能力上的不信任呢？”

經理人：“大多數(shù)老板總覺得自己最高明，自己的能力最強！”

老板能不插手嗎？

人品好并不等于不需要約束。對人品信任問題，很多老板也認同：職業(yè)經理人做到一定層面，人品上一般沒有什么大問題。但人品沒什么問題并不等于就不需要約束和監(jiān)督。好人和壞人的區(qū)別就在于好人能夠自覺地遵守制度的約束和監(jiān)督，壞人是積極地鉆制度和監(jiān)督的漏洞，甚至破壞制度。

發(fā)揮能力是需要條件的。能力信任問題，則始終是老板關注的問題。然而在實際操作過程中，過去的能力換了環(huán)境還能否發(fā)揮出來還有待于檢驗。職業(yè)經理人在a企業(yè)做得好，并不一定到了b企業(yè)就能做得好，至少你剛空降到一家企業(yè)，不會立即如魚得水，總需要適應。所以，即使老板給了你充分的授權也要對你的權力有一個跟蹤保護的過程。一位a經理人空降到資產有10億的企業(yè)任總裁，上任當天老板宣布了企業(yè)的事情歸a總管，但事實上老板都在背后插手。這并不是簡單的對a總的能力不信任，而是對a總的一種保護，同時也是一種對企業(yè)負責任的表現(xiàn)。試想偌大的一家企業(yè)，董事長陡然不管，讓位于一位人生地不熟的空降經理人，豈不是開國際玩笑？經理人進入企業(yè)處于弱勢狀態(tài)，處于強勢的老板若不背后幫你一把，把你扶上馬送一程，肯定會摔跟頭的。有些經理人會說：既然老板不放心，還不如不宣布讓我管。我說不宣布讓你管，你連名義支持都得不到，又何談名正言順呢？所以說老板當眾宣布，背后又插手，反而是負責任的做法。

老板插手的真正原因何在？

從上面分析來看，是老板對職業(yè)經理人不信任，似乎是老板的問題，其實從職業(yè)經理人的角度分析，也有兩大原因。

第一，職業(yè)經理人自身存在溝通障礙

現(xiàn)實中許多經理人不知道與老板溝通，不會與老板溝通，也就是只專業(yè)不職業(yè)，只會做事不會做人。這類經理人大多是專業(yè)技術出身，或從外企過來的，對做事在行，但對人際關系不在行或者不太注重，于是存在兩大認識誤區(qū)。首先，認為與老板溝通沒必要，特別在應該追求效率的民企不應該再來這一套。信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志這表現(xiàn)在有些經理人與下屬溝通還可以，但是對待老板就不會溝通，認為老板高薪請我來就是干活兒的，我沒有必要花費那么多心思做些與業(yè)務沒關系的事。其次，認為老板應該主動與經理人溝通。認為老板高薪請我來，說明我比老板牛，我跟老板溝通降低了身份。這是心態(tài)問題，心態(tài)有問題做事肯定出問題。事實經驗告訴人們：其實就職民企更應該注重與老板溝通，因為民企在成長發(fā)展過程中許多信息通道機制就沒有建立起來或者混亂，你若不主動與老板溝通，老板根本無法獲得信息。

第二，缺少職業(yè)經理人的法律約束機制

由于我國法律機制的不健全，目前市場化的企業(yè)，對職業(yè)經理人根本就沒有什么約束，而國企對干部的約束倒是相當強的。因此，從管理的角度看，民企老板相對于國企管理者來說，處于相對弱勢地位，老板出于對風險控制的需要，因此頻頻插手下屬事務就成了司空見慣的事情。

經理人如何應對老板插手？

找到真正的原因就好辦了。具體解決辦法，我稱之為“慢四步”，因為這四步每一步都不是急能辦到的，只能是文火，像舞曲的慢四步。

第一步，做事前主動與老板溝通

經理人不信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志僅要與老板溝通業(yè)務上的事情，還要溝通非業(yè)務上的事情。不要瞧不起那些亂七八糟的事情，因為這些事可能與你做好事有說不清道不明的關系。打個比喻說，老板要經理人做事好比拔掉一棵大樹，但如果不把樹根周圍的堆土清理了，你是拔不掉的。

當然還有些經理人認為這些雜七雜八的事情老板就應該替自己打理利索了，自己干干凈凈來做事。試想老板花高薪請你來是為了做成事，賺到錢，可老板請你來已經花了錢，你本應該為老板做事，憑什么讓老板來為你做事情？要是老板能夠擺平這些事情還請你干嘛呢？所以這些基礎溝通就應該由經理人來完成，必要時你可以請老板幫助你完成。所以“先刨坑，后拔樹”是職業(yè)經理人行事的原則。刨坑是做人，拔樹就是做事。人做好了，事自然就做成了。

第二步，把自己的決策轉化為老板的決策

許多職業(yè)經理人自詡比較直率，自己認為對的事情就敢于直言，強逼老板認同自己的觀點。這就好比牛不喝水強摁頭，其結果有三種：一是要么牛直接把你頂死；二是牛喝完水后又把你頂死；三是牛的力氣大，直接掙脫了跑走了。不論結果是哪種，作為經理人都是失敗的。其實，解決辦法很簡單，就是千方百計把自己的決策變成老板的決策，把自己想表達的觀點最后轉一個彎讓老板說出來，讓老板成為這項事情的決策者。一旦老板做出決策，老板必然會調集各種資源來促成這件事情。如果是經理人做出的決策，所有的資源支持力度就會差遠了，尤其新上任的經理人必然會面臨各種資源支持力度不夠的尷尬。這是一門溝通的藝術，一門做人的藝術，這也是防止老板中途插手的最好方法。

有些經理人往往會這樣認為：老板既然花錢請我來，就應該聽我的。此言差矣，老板花錢請你來，又聽你的，花錢請個爺，天下哪有這種事？其實我們應該這樣理解才對——老板花了錢請你來，理所當然你要聽老板的，這才符合公平的市場交易原則。但這并不妨礙你貢獻智慧。你必須把智慧貢獻出來，讓老板來拍板決定，然后你去執(zhí)行。

第三步，主動保持與老板的動態(tài)溝通

現(xiàn)實中許多經理人這樣認為：老板一旦拍板定了的事情，在干的過程中就不需要與老板溝通了，老板只等要結果就是了?？蛇@就像讓你替別人看仨月孩子，期間不允許孩子的父母有任何過問，父母能不急嗎？往往老板不但要結果，還要關注過程，非常重視過程。如果你故意阻礙老板插手，那么老板勢必越發(fā)想插信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志手。為什么老板一定要關注過程呢？很簡單，事情都是變化的，老板有權知道事情的進程，便于及時調整。尤其小企業(yè)老板，是非常關注小事的。因為每件小事都有可能影響到企業(yè)的生存，經理人每一個細小的錯誤最終都是由老板來埋單的。同時又由于企業(yè)很小，許多情況下，員工的“單子”老板是埋不起的。所以經理人應注意及時和老板溝通事情的發(fā)展進程，遇到問題及時讓老板做出決策，確保老板對事情心中有數(shù)。尤其是空降經理人，因為老板對你的行事風格不太了解，你更有必要讓老板知道你操盤的進程。即便老板對你做事已十分有把握，或者老板明確表示沒時間關注此事，你也可以換一種更便捷的手段與老板溝通，讓老板了解和把握整個事情的進程。

第四步，老板突然插手后，積極配合，建設性做事

老板一直積極支持和推進這項事情，你也全力以赴在推進事情，突然老板決定不做了，或者改變方向了，或者老板過去一直沒有關注你正做的事情，現(xiàn)在突然插手，在你看來是瞎指揮，亂彈琴，怎么辦？這就像師長正在打仗，突然軍長親臨前線指揮，師長該怎么辦？師長唯一的做法只能是積極配合，否則仗是無法打的。企業(yè)如同軍隊打仗一樣，正確的做法是老板半道插手，經理人首先考慮到應該配合老板工作。如果老板插手是正確的，那就遵從老板的意見；如果老板的做法確實是錯誤的，甚至是亂彈琴，那就認真地非常講究方法地與老板溝通，讓老板接受自己正確的意見；如果老板還是固執(zhí)己見，也不應該氣餒，應該改變方法與其溝通；如果方法都用盡了老板還是不回頭，仍不要氣餒，應該通過自己的努力，把老板錯誤做法帶來的負面效信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志果降到最低。這就是積極地做事，建設性地做事。

俗話講，滄海橫流方顯英雄本色，老板給你出了點難題正是顯你英雄本色的時候，是你挑戰(zhàn)自我，并且是成就自我的機會，何必把它當成是困難和問題呢？

洋經驗為何行不通？

有些在外企干過的經理人老拿外企的做法說事兒，可真正實施外企的做法時又不靈，為什么？大概兩點原因：一是在外企你根本接觸不到真正的老板，而只信息源:汕頭人才網_www.strcw.cn_雄鷹標志有同樣是職業(yè)經理人的上司，所以對事情的關注程度、對事情結果承擔的責任都不一樣。而在民企，則面對的是真正的老板，是企業(yè)責任的終極承擔者。誰身上的肉誰知道疼。二是外企大多都已經歷史悠久，趨于成熟，企業(yè)系統(tǒng)結構都比較完善，團隊免疫系統(tǒng)已經建立，所以從信息的采集、決策、傳達、執(zhí)行、反饋、修正都已經趨于完善，即使老板不關心，系統(tǒng)本身、團隊本身都能夠自己修正。所以在外企工作過的經理人千萬不要輕易拿外企的做法來套民企。

老板能拿誰是問？

老板真的插手了嗎？

老板插手是從經理人的角度來理解的，其實從老板的角度來看或許并沒有插手。本來老板關注企業(yè)內部的事情就是正常的，是自己份內的事情，何談插手？經理人不讓老板插手自己正在干的事情，才是真正“插手”老板的事情，是錯位和越位的表現(xiàn)。畢竟，不當老板不知道終極風險是什么概念；畢竟，員工只是責任的傳遞者，而不是責任的最終承擔者。尤其針對砸地盤的經理人，老板必須徹底干凈利落地解決，不能使之成了氣候。當然，若不是，老板在深入經理人正常事務時，也應注意分寸和方法。